Positionsbewertung mit gradar – Gestalten Sie den Idealzustand

Nennen Sie es, wie Sie wollen: gradar ist eines der einfachsten und günstigsten Systeme zur systematischen Stellen-, Funktions- bzw. Positionsbewertung.

Alle drei Begriffe beschreiben das Ziel, unterschiedliche Stellen im Unternehmen nach objektiven Anforderungskriterien einzuordnen. Mit dieser Einordnung werden verschiedene Positionen vergleichbar – und Sie gestalten faire und transparente Vergütungsstrukturen und Karrieremodelle.

In der HR-Praxis gelten Positions-, Funktions- und Stellenbewertung als Synonyme. Je nach Denkschule sind sie dabei ein Teilgebiet der Arbeitsbewertung. Da sich Ziel und Bewertungslogik zwischen den Begriffen kaum unterscheiden, benutzen wir sie in unserer Kommunikation zum gradar System weitestgehend gleichberechtigt.

Für die Entwicklung von gradar als evidenzbasiertes, analytisches Tool war eine Abgrenzung der Begriffsvarianten jedoch eine wichtige Arbeitsgrundlage. Denn jeder Begriff zeigt nuancierte Dimensionen der Stellen- und Funktionsbewertung.

Die Positionsbewertung betont, dass die Anforderungen einer Stelle stets in Hinblick auf den Idealzustand formuliert werden – also auf die Kriterien, die für eine hundertprozentige Soll-Leistung der Position erforderlich sind.

Mit der Definition der Stellen in gradar bilden Sie deshalb nicht nur den Ist-Zustand Ihrer Stellenarchitektur ab. Sie definieren gleichzeitig den Rahmen für Ihre zukünftige Entwicklungsfähigkeit und entschlüsseln Potenziale für ein optimales Zusammenspiel aller Positionen im Unternehmen.

Trennung von Position und Positionsinhaber – der Weg zu fairer Vergütung

Wird eine Position über Leistungsnormen definiert, denken Sie automatisch in Funktion und Aufgaben – nicht aber an den Positionsinhaber.

Zwar steht der Mitarbeiter und sein Anspruch an transparente Strukturen und eine faire Bezahlung im Mittelpunkt der Positionsbewertung. Doch für die leistungsfähige Bewertungsergebnisse muss der Faktor Mensch aus dem gesamten Bewertungsprozess herausgenommen werden.

Mit der Trennung von Position und Positionsinhaber minimieren Sie wesentliche Defizite moderner Wissensorganisationen:

  • Positionen in unterschiedlichen Abteilungen und Fachgebieten werden vergleichbar
  • Objektive Positionsbewertungen liefern den Rahmen für das Recruiting
  • Diskriminierung oder Bias werden minimiert
  • Lücken in der Personalstruktur oder dem Wissensmanagement werden sichtbar
  • Leistungsbeurteilungen erhalten einen festgeschriebenen und realistischen Bezugspunkt

Sehr häufig stellen gradar-Nutzer bei der Stellenbewertung mit unserem Tool fast, wie viel Wissen und Können in ihrem Unternehmen an einen bestimmten Mitarbeiter gebunden sind. Dies ist für den täglichen Ablauf zwar wichtig, stellt Unternehmen jedoch langfristig vor Probleme.

Denn die sichtbare Leistung eines Mitarbeiters – und sein angewendetes Wissen – führen unbewusst zu einer unfairen Bezahlung. Das diskriminiert nicht nur Positionsinhaber in ähnlichen Positionen mit weniger sichtbaren Ergebnissen. Es bringt auch den Recruiting-Prozess in Schieflage.

Andererseits steht das an die Person gebundene Wissen dem Unternehmen nicht mehr zur Verfügung, sobald der Mitarbeiter ausscheidet. Drittens liefert die Fokussierung auf den Mitarbeiter keine allgemein nutzbaren Impulse für das gesamte Unternehmen.

Auch wenn die vorrangige Aufgabe der Positionsbewertung die Etablierung transparenter und tragbarer Vergütungsstrukturen ist, liefert der Bewertungsprozess unweigerlich qualitative Erkenntnisse, die Sie als Grundlage für einen positiven Wandel Ihrer Unternehmens- und Wissenskultur nutzen können.

Normorientierte Positionsbewertung mit gradar – Beispiel Projektmanagement

gradar ordnet jede Stelle in der Positionsbewertung einem von drei Karrierepfaden zu – Fachlaufbahn, Projektmanagement, Führungslaufbahn. Diese Dreiteilung hat sich in der Praxis bewährt, weil sie ohne Berücksichtigung spezifischer Inhalte oder Branchen in jedem Unternehmen identifiziert werden kann.

Die Laufbahn Projektmanagement als modernste Ausprägung der aktuellen Unternehmenslandschaft ist dafür das beste Beispiel – stellt Organisationen jedoch meist vor die größten Vergütungsherausforderungen. Üblicherweise bringen Projektmanager als Person meist auch eine fachliche Eignung für das jeweilige Projekt mit – und sollten diese grundsätzlich auch besitzen. Rein funktional besteht die Position jedoch ausschließlich in der Koordination, Planung und Verteilung von Personal, Ressourcen, Budgets etc. im Rahmen des Projekts.

Diese Positionsbeschreibung auf funktionaler Ebene macht deutlich, dass es keine Begründung gibt, Projektmanager mit dem gleichen Verantwortungsniveau unterschiedlich zu entlohnen – auch wenn sie in Projekten mit mehr oder weniger Sichtbarkeit im Unternehmen arbeiten.

Zweitens wird klar, dass bei der Suche nach dem passenden Mitarbeiter oder Talent nicht die fachliche Expertise zählt, sondern die Fähigkeit zum Management des Projekts. Schon dieser Perspektivwechsel ist für viele Unternehmen erkenntnisreich. Häufig wird die funktionale Leitung eines Projekts an Personen übertragen, die vor allem fachlich mit dem Thema verbunden sind.Dadurch entsteht eine Schieflage zwischen der wahrgenommenen Anforderung einer Position und den tatsächlichen Aufgaben. Dieses Ungleichgewicht wirkt sich langfristig auf den Erfolg aus. Denn die eigentliche Normleistung der Position wird zum Glücksspiel – je nachdem, ob der Stelleninhaber Führungserfahrung und -talent besitzt oder nicht.

Die Positionsbewertung mit gradar bringt diese Schieflage wieder in Balance und hilft damit vor allem in der sich schnell wandelnden Projektlandschaft, die Zuständigkeiten und Verantwortungen nach klaren Maßgaben zu verteilen.

Experts, "Gurus"

Professionals

Skilled Labour

Un-skilled / Semi-skilled Labour

The Grade is a result of the project's dimensions: Timeframe, budget, leadership span, complexity, ...

General Management

Top Management

Middle Management

Supervisory
Management /
Team Leadership

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Individual Contribution

Project Management

Management

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