var cb = function() { var l = document.createElement('link'); l.rel = 'stylesheet'; l.href = '/frontend/css/styles-critical.css'; var h = document.getElementsByTagName('head')[0]; h.parentNode.insertBefore(l, h); }; var raf = requestAnimationFrame || mozRequestAnimationFrame || webkitRequestAnimationFrame || msRequestAnimationFrame; if (raf) raf(cb); else window.addEventListener('load', cb);

Carrièrepaden en carrièreperspectieven

zijn instrumenten voor moderne personeelsontwikkeling

Het professionele carrièrepad is een personeelsmanagementinstrument voor de wijdverbreide verdeling van taken en verantwoordelijkheden binnen een organisatie.

Ook wel bekend als loopbaantraject en carrièreladder, toont het de ontwikkelingsperspectieven van werknemers naast het carrièrepad van het management. De technische en procesverantwoordelijkheid wordt systematisch overgedragen van managers naar specialisten.

Idealiter zou een leidinggevende zich moeten richten op disciplinair en organisatorisch leiderschap van medewerkers en organisatorische eenheden, terwijl de professional vooral een bijdrage zou moeten leveren door de toepassing en ontwikkeling van specifieke, technische expertise.

In werkelijkheid worden managers echter vaak beschouwd als deskundigen en nemen zij technische taken op zich waardoor ze niet toekomen aan hun managementtaken.

De acceptatie en het succes van de introductie van een professionele carrière hangt dus sterk af van gangbare werkwijzen en de bereidheid van mensen en de organisatie om te veranderen.

Het probleem van statussymbolen of "machtssymbolen"

Als een werknemer managementverantwoordelijkheid krijgt, worden vaak bepaalde wijzigingen in de status van een werknemer aangebracht, waaronder:

  • Een verandering in de functietitel
  • Verhuizen naar een eigen kantoor
  • De keuze voor een bijzonder fraaie smartphone, tablet of laptop
  • De overgang van een niet-vrijgestelde naar een vrijgestelde compensatieregeling
  • Het toekennen of verhogen van een prestatiebonus
  • Het toekennen van een leaseauto of het verhogen van een autovergoeding
  • Het aanbieden van extra voordelen zoals speciale verzekeringen en medische controles.

Deze klassieke statussymbolen zijn bedoeld om de rol zichtbaar te maken voor de buitenwereld. Ze worden een teken van aanspraken op leiderschap.

Hoe wordt een professionele carrière gelijkgesteld aan een managementcarrière?

Gelijkwaardigheid van een beroepsloopbaan is alleen mogelijk als:

  • Uitstekende specialisten en deskundigen toegang krijgen tot dezelfde of gelijkwaardige voordelen
  • De toekenning van statussymbolen niet langer gekoppeld is aan de waargenomen status, maar aan de waarde van een functie
  • Klassieke statussymbolen achterwege worden gelaten ten gunste van een egalitaire organisatievorm

Een systeem als gradar, dat een moderne functiewaardering in de individuele loopbaan van medewerkers en leidinggevenden en in projectmanagement mogelijk maakt, is geschikt voor het analyseren en evalueren van werkzaamheden.

Er zijn machtsverhoudingen in elke sociale structuur. Maar het gespecialiseerde carrièrepad kan bijdragen aan een evenwichtigere machtsverdeling in een organisatie en machtsconcentratie en machtsmisbruik tegengaan.

De invoering van een specialistische carrière komt door veranderingen in de werkorganisatie en door culturele veranderingen. Deze verandering zal des te pijnlijker zijn naarmate de organisatievorm hiërarchischer wordt.

Voorbeeld van HR carrièrepaden

In dit voorbeeld is de Vice President van HR verantwoordelijk voor de hele HR-afdeling. De rol richt zich op het disciplinair management van medewerkers en het strategisch management van de organisatie-eenheid. Administratieve en conceptuele taken worden daarom consequent gedelegeerd aan medewerkers:

  • Directeuren die verantwoordelijk zijn voor operationele teams en deskundigen met gespecialiseerde taken worden rechtstreeks aangestuurd.
  • Senior experts hebben de technische verantwoordelijkheid als producteigenaar voor de subdisciplines.
  • HR Scrum Masters leiden de sprints en zorgen voor de informatiestroom tussen producteigenaren en ontwikkelteams.

De ontwikkelteams zijn interdisciplinair en hebben de taak om nieuwe processen te ontwikkelen, te evalueren en te implementeren. Afhankelijk van de sprint kunnen ze ook bijdragen aan de ontwikkeling van nieuwe producten. Elke medewerker kan deelnemen aan sprints, als de dagelijkse gang van zaken het toelaat.

Voorbeeld van carrièrepaden en carrièreperspectieven

Deze schematische weergave toont geen gedetailleerde taken of waarden van individuele posities. Deze informatie staat in een apart overzicht en een kruisvergelijking. U kunt deze documenten hier downloaden:

Succescriteria voor de invoering van een professioneel carrièrepad

De volgende punten zijn onontbeerlijk voor de succesvolle invoering van een professioneel loopbaankader:

  • Zorg ervoor dat het professionele carrièrepad gelijk is aan het carrièrepad van het management. Een modern functiewaarderingssysteem kan hierbij helpen.
  • Deskundigen in het professionele loopbaantraject hebben technisch gezien de leiding.
  • Managers in het managementcarrièrepad zijn geschikt en bereid om als manager leiding te geven aan het begeleiden en ontwikkelen van medewerkers.
  • Projectmanagers hebben de competentie om projecten te leiden en zijn verantwoordelijk voor budgetten en uitvoering.
  • Individuele medewerkers krijgen van de besluitvormingsorganen de taak en de verantwoordelijkheid om nieuwe processen en producten te ontwikkelen, verslag uit te brengen over de voortgang en om te communiceren over de uitvoering. Het communicatieaspect is vooral belangrijk om de expertrol in de organisatie zichtbaar te maken. Indien nodig worden experts ingezet als producteigenaren.
  • Scrum Masters werken in bedrijven of afdelingen met gevestigde Scrum-processen. Zij bemiddelen tussen rollen en zorgen ervoor dat teamleden voldoende ontlast worden van operationele taken en de vrijheid hebben om zich als ontwikkelteam te organiseren. In dit scenario moet de rol van projectmanagers in twijfel worden getrokken.
Het organisatietheoretisch perspectief in functie-evaluatie

Een functie als een organisatieonderdeel wordt meestal beoordeeld aan de hand van drie aspecten:

  1. Input: Wat de functiehouder op tafel brengt of de eisen die gesteld worden aan de kennis en vaardigheden die door kwalificatie en ervaring zijn verworven.
  2. Doorvoer: Wat de werknemer doet of kan beïnvloeden op het gebied van procedures en processen.
  3. Output: Welke resultaten worden bereikt door de functie of waar de functie verantwoordelijk voor is.

De afweging van een positie vanuit deze drie richtingen is een jarenlange werkwijze in de organisatietheorie en de arbeidswetenschappen. Een ander aspect is de laatste tijd echter belangrijker geworden - de communicatieve en sociale interactie van een medewerker.

Deze verbreding van het perspectief is het gevolg van een verandering in de arbeidswereld. Veel repetitieve activiteiten in de productie en administratie zijn nu geautomatiseerd of gedigitaliseerd. Een groeiende dienstensector vraagt om meer aandacht voor sociale interactie - een kernvereiste op dit gebied - en voor technisch werk.

Deze verandering in de manier van werken vereist ook een verandering in het begrip van leiderschap, dat zich verplaatst van het eenvoudigweg geven van instructies naar het managen door middel van motivatie, communicatie, conflictoplossing en coördinatie.

Bepalen van de gelijkwaardigheid van werk

Rekening houdend met deze nieuwe ontwikkelingen bij het overwegen en evalueren van werk in de 21e eeuw en tegemoetkomend aan de eisen van vandaag de dag op het gebied van eerlijkheid, non-discriminatie en transparantie, hebben we de factoren voor ons functiewaarderingssysteem zodanig geselecteerd dat alle vier aspecten mee worden genomen.

Bij functiewaardering kan dus een uitgebreide classificatie van de waarde van een functie plaatsvinden en worden dubbele wegingen vermeden.

Aan de inputkant vinden we de factoren expertise en ervaring. De probleemoplossende factor vloeit samen met de input en de doorvoer. Dit aspect komt ook aan bod in de functionele verantwoordelijkheid van de factoren voor de medewerkers, het projectteam, de leiderschapsrol en de invloed op processen.

De outputkant wordt ook geëvalueerd met de procesfactor, vooral bij hogere functieniveaus, en heeft de grootste impact op de functionele, organisatorische of projectgerelateerde verantwoordelijkheid.

De organisatorische kennisfactor is opgenomen om een modern en uitgebreid organisatieconcept te weerspiegelen. In de klassieke divisionele of regionale organisatiestructuren, waar besluitvormingscompetenties zich vooral bij leidinggevenden bevinden, kan een functie op de eerste drie aspecten adequaat worden beoordeeld.

Moderne structuren met een platte organisatiestructuur of 'agile' omgevingen vereisen een grotere mate van persoonlijke verantwoordelijkheid, flexibiliteit en kennis van de interne organisatie vanuit functies en hun eigenaren. Deze factorselectie is gebaseerd op het werk van Prof. McFarlane, Stanford University, die een ander concept gebruikt in zijn werk over organisatorische analyse. Zijn definitie omvat ook informele of niet-gecodeerde structuren, zodat een groep mensen die samenkomen voor een gemeenschappelijk doel met gezamenlijke kennis en gebruiken kan worden gezien als een organisatie.

Indirect heeft dit ook invloed op de factorprocessen omdat organisaties met weinig hiërarchische diepgang vaak sterk procesgericht zijn.

Wilt u meer weten?

Registreer nu voor onze gratis evaluatieversie en probeer gradar gratis uit!