var cb = function() { var l = document.createElement('link'); l.rel = 'stylesheet'; l.href = '/frontend/css/styles-critical.css'; var h = document.getElementsByTagName('head')[0]; h.parentNode.insertBefore(l, h); }; var raf = requestAnimationFrame || mozRequestAnimationFrame || webkitRequestAnimationFrame || msRequestAnimationFrame; if (raf) raf(cb); else window.addEventListener('load', cb);

Beloningsanalyse & structuring

Beloningsanalyse en beloningstructurering zijn de fundamentele instrumenten van het beloningsbeleid. Ze omvatten de analyse en het begrip van de huidige verdeling van salarissen, het bepalen van beloningsniveaus, het vaststellen van beloningspercentages en het ontwikkelen en toepassen van op grading gebaseerde beloningsstructuren.

Functieniveaus

Een functieniveau bestaat uit een hiërarchie van niveaus waarin functies worden geplaatst die in grote lijnen vergelijkbaar zijn qua eisen.

Gradar is een modern en betaalbaar instrument voor functiewaardering dat functies analyseert en evalueert in drie verschillende loopbaantrajecten en op 25 functieniveaus:

  • Individuele medewerkers zoals niet- en halfgeschoolde arbeiders, geschoolde specialisten, professionals en strategische experts.
  • Managementfuncties zoals teamleiders, middenkader en topmanagementfuncties.
  • Projectmanagement functies met als kerndoel de coördinatie, planning en verdeling van personeel, middelen en budgetten.

Experts, "Gurus"

Professionals

Skilled Labour

Un-skilled / Semi-skilled Labour

The Grade is a result of the project's dimensions: Timeframe, budget, leadership span, complexity, ...

General Management

Top Management

Middle Management

Supervisory
Management /
Team Leadership

25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
09
08
07
06
05
04
03
02
01

Individual Contribution

Project Management

Management

Functieniveaus en beloningsstructuren

Een functieniveaustructuur wordt een functieniveau- en beloningsstructuur wanneer aan elk niveau salarisschalen (ook wel haakjes, reeksen of schalen genoemd) worden vastgemaakt.

Salarisbanden

Formele beloningsstructuren worden gedefinieerd door het aantal grades/niveaus dat ze bevatten, evenals de overspanning of breedte van de salarisbanden die aan elke grade zijn verbonden.

200.000
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Salarisschalen worden gedefinieerd door het verschil tussen de laagste en de hoogste monetaire waarde die voor elke grade of niveau is vastgesteld.

De structuren bepalen de verschillende niveaus van beloning voor banen of groepen banen van functiefamilies. Ze doen dit op basis van externe relaties die door markttariefonderzoeken zijn vastgesteld en de interne waarde die door functiewaardering is bepaald. Ze bieden ruimte voor loonontwikkeling op basis van prestaties, betrokkenheid, inzet en potentieel.

Als gevolg daarvan ligt het minimumsalaris van een werknemer minimaal op de respectievelijke salarisschaal en zijn er idealiter geen uitschieters naar boven of naar beneden. Wanneer de salarisschalen worden gemodelleerd binnen een functieniveaustructuur, zijn ze doorgaans smaller dan wanneer ze zouden worden gemodelleerd voor een brede functiecategorie zoals leidinggevenden of vakspecialisten - beter bekend als breedbandverbindingen.

Bij de ontwikkeling van werknemers binnen een loonschaal moet rekening worden gehouden met verschillende factoren zoals budget [kosten van levensonderhoud + verdiensten], compa-ratio binnen de loonschaal, ontslagrisico, potentieel en nog veel meer.

Beloningsgroepen

In sommige compensatiestructuren kunnen binnen de bandbreedtes referentiepunten worden geplaatst om de hoogte van het loon voor banen aan te geven, afhankelijk van de grade en het dienstverband. Deze systemen worden beloningsgroepen genoemd en zijn vrij typerend voor cao's, aangezien ze het maandsalaris weergeven.

Beloningsgroepen

Segmentatie van beloningsstructuren

Er kan sprake zijn van één rang en één beloningsstructuur voor de hele organisatie. Soms is er sprake van een segmentatie op basis van functiegroepen, waarbij gebruik wordt gemaakt van afzonderlijke salarisgroepen of bonusplannen voor verschillende personeelscategorieën, zodat kan worden ingespeeld op speciale behoeften.

Een typische aanpak is het ontwikkelen van een functiefamiliestructuur met een aparte rang en salarisstructuur voor verschillende groepen personeel. De traditionele vorm van segmentatie is om een structuur te hebben voor stafleden met een salaris en een andere voor handarbeidfuncties met een salaris. Uit de meest recente updates van collectieve arbeidsovereenkomsten over de hele wereld blijkt dat het gebruik van afzonderlijke structuren voor witteboorden- en blauweboordenfuncties steeds minder vaak voorkomt.

De huidige trend is om niet-analytische functiewaarderingsmethoden te harmoniseren met voorwaarden tussen verschillende groepen personeel in het kader van de overgang naar één enkele status. Dit wordt verder ondersteund door de wetgeving inzake gelijke beloning en een toenemende behoefte aan geschoolde arbeidskrachten, zelfs binnen traditionele arbeidsrelaties.

Drie stappen voor het modelleren van salarisschalen

Het modelleren van salarisschalen is geen wetenschap, het is een kunst. Bij het structureren van beloningen wordt gebruik gemaakt van statistische methoden en van vele informatiebronnen om een structuur te ontwerpen die past bij de cultuur, kenmerken en behoeften van de organisatie en haar medewerkers. Het is een beslissingsinstrument, waarbij rekening wordt gehouden met de volgende bronnen:

  1. Interne gegevens uit de evaluatie en rangschikking van banen, naast een statistische analyse van huidige salarissen.
  2. Marktbenchmarks om de prijs van vergelijkbare banen in andere organisaties te beoordelen.
  3. De waarden en zorgen van de betrokkenen.
  4. De professionele expertise van de beloningsprofessional in het ontwerpen van beloningsstructuren.

Stap 1: Analyse van de huidige salarissen met betrekking tot de verdeling en correlatie van salarissen

Om te beginnen met de beloningsanalyse, onderzoeken we de functiegebaseerde verdeling van de salarissen. Hiervoor moeten alle functies worden geëvalueerd, evenals het matchen van medewerkers met het eigenlijke werk.

De medewerkersgegevens worden vervolgens klaargemaakt voor de analyse en modellering van de vergoedingen door alle part-time salarissen, toelagen en gegarandeerde betalingen te extrapoleren naar voltijdequivalenten. Hiermee kunnen we relevante gegevens met elkaar vergelijken, wat de meest bruikbare resultaten oplevert.

We gebruiken een eenvoudig verspreidingsdiagram om de huidige verdeling van de salarissen weer te geven.

Beloningsgroepen

Ook voeren we enkele eenvoudige beschrijvende statistieken uit om meer te weten te komen over de verdeling van de salarissen. We beschouwen op cijfers gebaseerde percentielen, zoals de mediaan, en de op cijfers gebaseerde gemiddelden.

Distributie

Deze informatie laat zien waar de huidige salarissen dicht bij elkaar liggen en waar ze ver uit elkaar liggen. In dit geval blijkt uit onze analyse van de verdeling - vooral in de grades 12 (49%), 13 (56%) en 16 (50%) - dat de salarissen relatief sterk gespreid zijn.

Hierbij wordt de afstand van het 10e tot het 90e percentiel (80% van de medewerkers) en eventueel de afstand van het 5e tot het 95e percentiel in aanmerking genomen. Hoe breder de verdeling van de salarissen, hoe uitdagender de modellering van de salarisschalen en het beheer van de salarissen wordt.

We kunnen iets geavanceerdere statistieken gebruiken om de correlaties van verschillende factoren zoals grade en hoogte van het salaris te bekijken. In dit voorbeeld toont de analyse aan dat er al een sterke, positieve correlatie bestaat tussen grade en salarisniveau (r= 0,89).

Ook is het mogelijk om te kijken naar salaris en geslacht, salaris en leeftijd of salaris en functie. We kunnen ook gebruik maken van multivariabele analyse en regressieanalyse om meer te weten te komen over onze populatie. Hoe groter de populatie, hoe groter het belang ervan als basis voor een interne benchmark.

Stap 2: Vergelijking van de huidige salarissen met een marktbenchmark

Voor de marktbenchmark van werkelijke salarissen worden de gegevens van beloningsonderzoeken en van cao's gebruikt in een proces dat uit de volgende twee stappen bestaat:

  1. Analyse van de vergelijkende ratio van een individuele werknemer.
  2. Functiespecifieke aggregatie van marktbenchmarkprijzen.

gradar ondersteunt de geautomatiseerde matching van de beoordelingsresultaten met benchmark posities uit toonaangevende wereldwijde beloningsonderzoeken en laat een sterke correlatie zien met bestaande collectieve arbeidsovereenkomsten.

Lees meer over onze functiewaardering

De individuele compa-ratio-analyse vergelijkt het huidige salaris van een werknemer met de marktbenchmark (bijv. op de mediaan gebaseerde prijsstelling). Een compa-ratio is een maatstaf voor de verhouding tussen het werkelijke loon en het referentieloon als percentage.

Compa-ratio's kunnen worden gebruikt om te leren over de totale marktafwijking - de relatie tussen marktprijzen en de werkelijke lonen. Een globale compa-ratio van 98% betekent dat werknemers gemiddeld 2% onder het marktreferentiepunt worden betaald.

Salarisbenchmark

De aggregatie van benchmarkprijzen geeft een overzicht van uw medewerkerspopulatie ten opzichte van de externe benchmark. Het gebruik van een populatie-gebaseerd gemiddelde van mediaan- en percentielwaarden is een goede manier om rekening te houden met de specifieke functietypes van uw organisatie en de verdeling van functiehouders.

We koppelen marktprijzen aan functiewaardering om een beloningssysteem te ontwikkelen dat zowel intern rechtvaardig als extern competitief is. Dat gezegd hebbende, kan het moeilijk zijn om dit te bereiken. Het betalen van een competitief tarief voor een functie kan de interne relativiteit, zoals vastgesteld door onze analytische functie-evaluatie, verstoren.

Inzicht in Amerikaans en Europees beloningsmanagement

Amerikaanse en Europese bedrijven maken op een andere manier gebruik van functiewaardering. Onze ervaring is dat Amerikaanse bedrijven zich vaak richten op de "prijs" van een baan, terwijl veel Europese bedrijven zich richten op de "waarde" van een baan om een salarisbereik te bepalen.

Het probleem met het eerste is dat veel bedrijven hun banen vergelijken met de verkeerde niveaus in benchmarkonderzoeken, wat resulteert in een aanzienlijk verlies van het loonbudget. gradar verbetert de Amerikaanse marktprijsstrategie drastisch door ervoor te zorgen dat de banen op de juiste manier worden geëgaliseerd. Het verwijderen van subjectiviteit uit het functieanalyseproces bespaart bedrijven een aanzienlijke hoeveelheid geld.

Stap 3: Modelleren van salarisschalen

Met de analyse van de huidige salarissen en marktgegevens, samen met de kennis van de waarden van de betrokkenen, zal de ervaren beloningsprofessional in staat zijn om loonschalen en loongroepen te modelleren. Het is ook mogelijk om hybride oplossingen te ontwerpen waarmee de organisatie volledige controle uit kan oefenen op de uitvoering van het loonbeleid en de budgetten.

Salarisschalenmarkt

De salarisschalen zijn vaak ontworpen met een +/- 20% spreiding rond de grade-specifieke midpoint. De hoogte van de midpoints is afhankelijk van de resultaten van de interne en externe analyse en de strategische doelen van de onderneming. Een typische uitspraak in de beloningsfilosofie van een organisatie gaat over de beloningspositionering. Vanuit een benchmarkperspectief kan de basisloonpositionering gericht zijn op de marktmediaan, terwijl de totale doelcompensatiepositionering gericht kan zijn op het bovenste kwartiel.

Salarisschalenmarkt

In sommige gevallen, zoals bij breedbandige structuren, worden meer dan twee segmenten gebruikt. Een basisvoorbeeld is het gebruik van een instapderde, een middenderde voor grote presteerders en een hoogderde voor topspelers of langetermijnpersoneel.

Er is geen one-size-fits-all aanpak. Geen enkel algoritme bouwt de perfecte beloningsstructuur. Uiteindelijk is het altijd een beslissing die wordt gedreven door de behoefte van een organisatie aan flexibiliteit en de voortdurende ontwikkeling in het belonen van prestaties en het vergroten van vaardigheden.

Wat is het bewijs voor beloningsstructurering?

Algemene tevredenheid over beloning heeft meer te maken met verdelende rechtvaardigheid dan met procedurele rechtvaardigheid. Zonder structuren kan er geen verdelende of procedurele rechtvaardigheid zijn. Salarisschalen en functiewaardering kunnen een grote rol spelen bij het bereiken van rechtvaardigheid, billijkheid, consistentie en transparantie bij het beheer van gradaties en beloningen, en bij het vermijden van discriminatie en bevooroordeelde besluitvorming.

Wilt u meer weten?

Registreer nu voor onze gratis evaluatieversie en probeer gradar gratis uit!