var cb = function() { var l = document.createElement('link'); l.rel = 'stylesheet'; l.href = '/frontend/css/styles-critical.css'; var h = document.getElementsByTagName('head')[0]; h.parentNode.insertBefore(l, h); }; var raf = requestAnimationFrame || mozRequestAnimationFrame || webkitRequestAnimationFrame || msRequestAnimationFrame; if (raf) raf(cb); else window.addEventListener('load', cb);

profesyonel kariyer yolları ve kariyer basamakları

modern çalışan gelişiminin araçlarıdır

Profesyonel kariyer yolu, bir kurum içindeki görev ve sorumlulukların yaygın şekilde dağıtılması için kullanılan bir çalışan yönetimi aracıdır.

Kariyer basamağı ve kariyer örgüsü olarak da bilinen yaklaşım, çalışanların yönetim kariyeri yolunun yanında gelişim perspektiflerini de gösterir. Teknik ve süreç sorumluluğu, sistematik olarak yöneticilerden uzmanlara aktarılır.

Bir yönetici, ideal olarak çalışanların ve organizasyonel birimlerin disiplin ve kuruluş liderliğine odaklanmalı, profesyoneller ise esas olarak spesifik ve teknik uzmanlığın uygulanması ve geliştirilmesi yoluyla katkıda bulunmalıdır.

Gerçekte, yöneticiler genellikle en yüksek seviye çalışan veya uzman olarak kabul edilir ve gerçek yönetim görevlerini engelleyebilecek teknik görevlerde bulunurlar.

Bu nedenle, profesyonel bir kariyerin tanıtımının kabulü ve başarısı, önceki uygulamalara, kişilerin ve kuruluşun değişime istekli olmasına güçlü bir şekilde bağlıdır.

Statü sembolleri problemi veya güç gösterisi

Bir çalışanın statüsünde, yönetim sorumluluğu olduğu varsayılarak bazı değişiklikler yapılır. Bu değişiklikler arasında şunları sayabiliriz:

  • Unvanda değişiklik.
  • Tek başına bir odaya taşınma.
  • Özellikle şık bir akıllı telefon, tablet veya dizüstü bilgisayar seçimi.
  • Muaf olmayan ücretlendirme planından muaf olan ücretlendirme planına geçiş.
  • Hedef bonusun verilmesi veya artırılması.
  • Şirket aracı verilmesi veya araç ödeneğinin artırılması.
  • Özel sigortalar ve sağlık kontrolleri (check-up) gibi ek avantajlar sunma.

Bu klasik statü sembolleri, ilgili rolün dışarıdan bakıldığında fark edilmesini amaçlasa da zamanla liderlik iddiasının göstergesi haline gelmiştir.

Profesyonel bir kariyer nasıl yönetim kariyeri ile eşdeğer hale gelebilir?

Profesyonel kariyere eşdeğer olma durumu ancak aşağıdaki şartların sağlanmasıyla mümkündür:

  • Sıra dışı uzman pozisyonları ve uzmanların aynı veya eşdeğer avantajlara erişim kazanması
  • Statü sembollerinin artık algılanan durumla değil bir işin değeriyle bağlantılı olması
  • Klasik statü sembollerinin eşitlikçi bir örgütlenme şekline uygun şekilde uygulanması

Bireysel katılımcılık ve yönetim kariyerlerinin yanı sıra proje yönetiminde de modern iş değerlemeyi mümkün kılan gradar gibi bir sistem, işlerin analiz edilmesi ve değerlendirilmesi için uygundur.

Her sosyal yapıda güç ilişkileri vardır. Ancak uzman kariyeri yolu bir kuruluşta daha dengeli bir güç dağılımına katkıda bulunarak gücün yoğunlaşmasını ve kötüye kullanılmasını önleyebilir.

Uzman kariyerinin başlangıcı, işin organizasyonundaki değişikliklerden ve kültürel değişikliklerden gelir. Kuruluştaki hiyerarşi ne kadar fazlaysa bu değişim de bir o kadar zor olacaktır.

İnsan kaynaklarında kariyer yolu örneği

Bu örnekte, İK iş biriminin tamamından İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı sorumludur. Bu rol, çalışanların disiplin yönetimine ve organizasyonel birimin stratejik yönetimine odaklanır. Bu nedenle, idari ve kavramsal işler sürekli olarak çalışanlara verilir:

  • Operasyonel ekiplerden sorumlu olan direktörler ve özel görevlere sahip uzmanlar doğrudan yönetilir.
  • Ürün sahibinin alt disiplinlere yönelik teknik sorumluluğu kıdemli uzmanlara aittir.
  • İK Scrum Yöneticisi, sprint'lere liderlik eder ve ürün sahipleriyle geliştirme ekipleri arasında bilgi akışını sağlar.

Disiplinler arası bir yapıya sahip olan geliştirme ekipleri; yeni süreçler geliştirmek, değerlendirmek ve uygulamakla görevlidir. Sprint'e bağlı olarak, yeni ürünlerin geliştirilmesine de katkıda bulunabilirler. Günlük işlerden fırsat kalırsa, her çalışan sprint’lere katılabilir.

Example of Career Paths and a Career Ladder

Bu şema, ayrıntılı görevleri veya bireysel pozisyonların değerini göstermez. Bu bilgiler ayrı bir genel bakış ve çapraz karşılaştırma kaynağında verilmiştir. Bu kaynakları aşağıdan indirebilirsiniz:

Profesyonel bir kariyer yolunun tanımlanmasındaki başarı kriterleri

Profesyonel bir kariyer çerçevesinin başarılı bir şekilde tanımlanması için aşağıdaki konular çok önemlidir:

  • Profesyonel kariyer yolunun yönetim kariyeri yoluna eşdeğer olduğundan emin olun. Modern bir iş değerlendirme sistemi burada yardımcı olabilir.
  • Profesyonel kariyer yolundaki uzmanlar teknik liderlik sağlar.
  • Yönetim kariyeri yolundaki yöneticiler çalışanları yönlendirmek ve geliştirmek için yönetici olarak liderlik etmeye uygun ve isteklidir.
  • Proje yöneticileri projelere liderlik etme becerisine sahiptir, bütçelerden ve uygulamalardan sorumludur.
  • Bireysel Katılımcılara yeni süreç ve ürünler geliştirmeleri, gelişmeleri rapor etmeleri ve uygulamaya iletişimsel olarak eşlik etmeleri için karar mercileri tarafından görev ve sorumluluklar verilir. İletişim konusu, organizasyondaki uzman rolünü görünür kılmak için özellikle önem taşır. Uzmanlar gerekirse ürün sahibi olarak kullanılır.
  • Scrum Yöneticisi rolündeki çalışanlar, belirli Scrum süreçlerine sahip şirketlerde veya departmanlarda çalışır. Roller arasında arabuluculuk yaparlar ve ekip üyelerinin operasyonel görevlerinin hafifletilmesini ve kendilerini bir geliştirme ekibi olarak örgütleme özgürlüğüne sahip olmasını sağlarlar. Bu senaryoda, proje yöneticilerinin rolü sorgulanmalıdır.
İş değerlemede örgütsel teori bakışı

Bir iş, organizasyonel bir varlık olarak genellikle üç yönüyle değerlendirilir:

  1. Girdi: İş sahibinin işe kattığı unsurlar. Nitelik ve deneyim yoluyla edinilen bilgi ve beceri gereksinimleri.
  2. Veri: İş sahibinin prosedürler ve süreçlerle ilişkili olarak uyguladığı ya da etkileyebileceği unsurlar.
  3. Çıktı: Kuruluşun ortaya çıkardığı veya sahip olduğu sonuçlar.

Bir pozisyonun bu üç yönden değerlendirilmesi, organizasyonel teori ve çalışma bilimlerinde uzun süredir devam eden bir uygulamadır. Bununla birlikte, son zamanlarda daha da önem kazanan başka bir özellik ortaya çıkmıştır: iş sahibinin iletişimsel ve sosyal etkileşimi.

Bu perspektif genişlemesi, iş dünyasında yaşanan bir değişiklikten kaynaklanmaktadır. Günümüzde, üretim ve yönetimde tekrarlanan birçok faaliyet otomatik veya dijital hale getirilmiştir. Büyüyen hizmet sektörü, teknik çalışmaların yanı sıra bu alanda temel bir gereksinim olan sosyal etkileşimin de daha fazla değerlendirilmesini gerektirir.

Çalışma şeklindeki değişim aynı zamanda sadece talimat vermekten motivasyon, iletişim, çatışma çözme ve koordinasyon yoluyla yönetmeye kadar giden liderlik anlayışında da bir değişiklik gerektirir.

İş denkliğinin belirlenmesi

21. yüzyılda işin değerlendirilmesi ve değerlemesinde bu yeni gelişmeleri göz önünde bulundurmak ve bugünün adalet, ayrımcılık yasağı ve şeffaflık taleplerini karşılamak için iş değerleme sistemimizin faktörlerini dört yönden dikkate aldık.

İş değerlemede, işin değerinin kapsamlı bir şekilde sınıflandırılması ve çift ağırlıklandırmaların önüne geçilmesi mümkün olabilir.

Girdi tarafında ise karşımıza uzmanlık ve deneyim faktörleri çıkar. Problem çözme faktörü, girdi ve veri kapsamında bir araya gelir. Bu husus, faktörlerin çalışanlara yönelik işlevsel sorumluluğu (IC), proje ekibi (PM), liderlik kapsamı (MM) ve süreçler üzerindeki etki gibi konulara da dahildir.

Özellikle yüksek seviyedeki işlerde süreç faktörü ile değerlendirilen çıktı alanı; işlevsel, kurumsal veya proje ile ilgili sorumluluklar üzerinde çok büyük etkiye sahiptir.

Modern ve genişletilmiş bir organizasyonel konsepti yansıtmak için örgütsel bilgi faktörü dahil edilmiştir. Karar verme yetkinliklerinin ilk olarak yöneticilerde bulunduğu, bölüm veya bölgeye dayalı klasik organizasyonel yapılarda, ilk üç yön ile uygun bir pozisyon değerlendirilebilir.

Düz hiyerarşilere veya "çevik" ortamlara sahip modern yapılar, daha fazla kişisel sorumluluğu, esnekliği, pozisyonlardan ve pozisyon sahiplerinden gelen iç bağlantılara ilişkin bilgileri gerektirir. Bu faktör seçimi, Stanford Üniversitesi'nden Prof. McFarlane'in çalışmalarına dayanır. McFarlane, organizasyonel analize ilişkin çalışmalarında başka bir konsept kullanmıştır. Geliştirdiği tanım ayrıca gayri resmi veya kodlanmamış yapılar içerir; böylece çeşitli uygulama ve bilgilerle ortak bir amaç için bir araya gelmiş bir grup insanın, bir kuruluş olarak görülmesi mümkün olur.

Dolaylı olarak, bunun da asgari hiyerarşik derinliği olan kuruluşların genellikle süreç odaklı olması nedeniyle faktör süreçleri üzerinde etkisi vardır.