sss - sıkça sorulan sorular

Evet, kesinlikle. İş derecelendirme metodolojimizi geliştirirken, yansız ve ayrımcılıktan uzak bir sistem yaratmak bizim için çok önemliydi. Bir işi derecelendirirken, işin sahibi asla dikkate alınmamış, sadece işin gereklilikleri göz önünde bulundurulmuştur. İşi değerlendirmek için gerekli kriterlerin de nötr olması koşulu ile, görevi üstlenen kişinin cinsiyeti önemli değildir. İşin gerekliliklerine dair değerlendirmeleri tek taraflı ya da ayrımcı olmayan genel faktörlere dayandırmaya özellikle dikkat ettik. Bu nedenle, örneğin fiziksel güç gibi “eril” olarak yorumlanabilecek gereklilikleri metodolojimizin dışında tutmayı tercih ettik. (Bir işin bu yönü normalde ücretlendirmede örneğin “ekstra zorluk ödeneği” kapsamında dikkate alınır.) Ancak o zaman, işin sahibinin cinsiyetinin sistemimizde gerçekten alakasız olduğunu garanti edebiliriz.

Kariyer yolu modelimizde, yalnızca yönetim veya bütçe sorumluluğunun değil, karşılaştırılabilir gereklilikleri olan bireysel katılımcılık işlerinin de eşit ölçüde yüksek derecelendirme sonuçlarına ulaşmasını sağladık.

Bununla birlikte, cinsiyetler arasında ücret farklılığı olduğu inkar edilemez bir gerçektir. Analitik iş derecelendirmesini bir ücretlendirme ve demografi analizi ile birleştirerek bir pozisyona, iş ailesine veya tüm yapıya yönelik ücretlendirmenin şirketinizde olası bir ayrımcılığa sahip olup olmadığını veya hangi noktalarda harekete geçip değişiklik yapmak gerekebileceğini değerlendirip size sunabiliriz. Karşılaştırmalar veya ücretlendirme çalışmaları dahil edilerek, bu analiz sektörler arası bir değerlendirmeye varana kadar tüm branşlara yayılabilir. Daha fazla bilgi edinmek isterseniz lütfen bizimle iletişime geçin.

Genel olarak, bir pozisyonun gerekliliklerini değerlendirmek için çalışma koşulları gerekli değildir. Dünyanın dört bir yanındaki toplu iş sözleşmelerine ve son araştırma bulgularına bakıldığında, aşırı sıcaklıklar (soğuk veya sıcak) ve nem (kurak iklim veya buhar) gibi olumsuz çalışma koşulları, iş değerleme süreciyle ilgili değildir, ancak genellikle ödenek ya da ek ücretlerin gerekçelendirilmesine yol açar. Bir kurumdaki “depo çalışanları”nın rolü buna verilecek basit bir örnek olabilir. Bu çalışanlardan bazıları, havalandırma sistemiyle sıcaklığın sürekli 21°C olmasının sağlandığı bir depoda çalışıyor olabilir. Bazıları ise, işverenin sıcak giysiler ve sıcak içecekler sağladığı bir soğuk hava deposunda çalışıyor olabilir. İkinci grup için çalışma koşulları kesinlikle diğeri kadar rahat değildir ve bu nedenle bu çalışanlara “0°C'nin altında” çalışma ödeneği sağlanacaktır.

Bu ödenekler, genellikle sektöre (bazen iş sözleşmelerinde düzenlenmiştir) ya da kuruma özgüdür ve bir iş yerine erişmek için (petrol kulesi, nükleer santral vb.) özel gerekliliklere, iklime, kire, tehlikeye vb. kriterlere dayalı olabilir. Çalışma koşulları özel bir vasıf gerektiriyorsa, bu bilgi de elbette “profesyonel bilgi” faktörünün değerlemesinde dikkate alınmalıdır.

Fiziksel güç ya da efor faktörü, örneğin 1950 yılına ait “Cenevre Programı”nı benimseyen sistemler gibi eski iş değerleme sistemlerinde bulunabilir. O dönemde bu faktörün bir yeri bulunduğunu söyleyebiliriz, ancak bunu günümüzde yeni bir sisteme dahil etmek kaçınılmaz olarak ayrımcılık yapmama ilkesiyle çelişecektir. Diğer yandan, otomasyon derecesini ve aletlerin kullanılabilirliğini göz önüne aldığımızda, ihtiyaç duyulan saf güç artık bir pozisyonun değeri açısından güvenilir bir gösterge değildir. Tüm Avrupa ve Kuzey Amerika'da bu faktörü iş sözleşmelerinden ve şirket uygulamalarından çıkarma yönünde güçlü bir eğilim olsa da aşırı güç gerektiren işler için hâlâ bir ödenek sağlanan durumlar da gördük.

Daha önce bahsedilen düşünceye ek olarak, bu faktörü gradar’a dahil etmememizin diğer bir sebebi de 21. yüzyılda işin “daha çok değil daha akıllıca” çalışmak anlamına gelmesidir.

Bu konuyu detaylı olarak tartıştık ve her faktör seviyesine ait puanları sistemde göstermemeyi tercih ettik. Geçmişteki uygulamalar, puanları görünür kılarak yapılan bir iş derecelendirme sürecinin genellikle iş değerlemenin kendisine odaklanmak yerine bir “puan avına” dönüştüğünü göstermiştir. Amacımız gizemli olmak değil; ancak vasıflara ait net ve işlevsel kategorilerin yanı sıra, sonuçlara dair sağlam bir belgelendirme oluşturarak, yüksek seviyede şeffaflık ve kalitenin garanti edildiğine inanıyoruz. Tecrübelerimize göre iletişim sürecinde şu daha da önemlidir: Birtakım puanlar veya oldukça şifreli sayı ve harf dizileri göstermekle kıyaslandığında, sonuçları anlaşılabilir bir dilde göstermek, katılan tüm taraflar arasında daha yüksek bir kabul sağlamaktadır.

Gelir ya da satış rakamları, iş yapan herhangi bir kuruluş için kesinlikle kilit durumdaki ölçümlerdir. Bazı derecelendirme sistemi şirketleri mevcut kademe sayısını karşılamak adına şirket ölçeğini, çalışan sayısını ve ciroyu dikkate alarak “tavanı belirleme” yaklaşımından yararlanır. Biz bu yaklaşıma katılmıyoruz. Bir işin değerini belirleme konusundaki yaklaşımımız, şirket ölçeği veya menşe ülke gibi dış etkenlerin etkisinden ziyade gerçek iş gerekliliklerini ölçmek yönündedir.

Bir iş sahibinin satış hacmi büyük ölçüde pazar koşulları, rakipler, marjlar, adetler, fiyatlar vb. dış etkenlere bağlıdır. gradar’ın iş derecelendirme sonuçlarının kurumlar, pazarlar ve kültürler arasında karşılaştırılabilirliğini sağlamamız gerekir. Sadece bir iş, örneğin ABD’de ya da kişi başı milli gelirin (ve satış fırsatlarının) diğer yerlerden daha yüksek olduğu bir Avrupa ülkesinde yer almadığı için işlerde ülkelere göre ayrımcılık yapılmasını doğru bulmuyoruz. Sonuçta farklı ülkeler veya kurumlar için zaten farklı ücret bantları kullanıyoruz.

Bunun için birkaç farklı neden daha söz konusudur. Örneğin talep değişikliği, enflasyon vb. nedenlerle satış hacimlerinin yıldan yıla önemli ölçüde değiştiğini varsayalım. Bu durumda, işin gereklilikleri hiç değişmemiş olsa da bir işin kademesinin yıllık sonuçlara bağlı olarak değişmesi gerekecektir. Hatta çoğu zaman, satışların düşmesi veya pazar koşullarının değişmesi, problem çözme veya iletişim konusunda daha fazla çaba harcanmasına bile neden olabilir.

Ek olarak, belli bir satış miktarı (global) iş tanımlarında nadiren görülmekte olup genellikle (yerel) hedef anlaşmalarının bir parçasıdır. Bu nedenle satış çalışanları; destek çalışanları ya da mühendisler gibi çalışanlardan farklı olarak genellikle performansa dayalı bir ücret programına dahildir.

Derecelendirme metodolojimizde maliyet ve gelir sorumluluğu temel olarak bir işin ticari etkisinin bir parçası olarak kabul edilir. Ticari etki; dış pazarların koşulları, organizasyon yapısındaki konum ve kurum içinde tanınma ile belirlenen türetilmiş bir değerdir. Etkisi yüksek olan bir iş genellikle bilgi ve tecrübe, problem çözme yeteneği, iletişim becerileri, hareket özgürlüğü ve işlevsel sorumluluk konularında yüksek talepler getirir. Yönetim ve bütçe sorumluluğu, sırasıyla yöneticilerin ve proje yöneticilerinin organizasyonel veya proje ile ilgili sorumluluğuyla artar. Bu nedenle ortaya çıkan kademe, değerlendirilen işin ticari etkisinin doğrudan bir temsilidir.

gradar bir işi, iş ailesinden bağımsız olarak gerekliliklerine göre bir dizi genel faktörle değerlendiren analitik bir iş değerleme sistemidir. Bir iş ailesinin özel gerekliliklerini dikkate alırsanız, bir işi başka bir disiplin üzerinden tutarlı bir şekilde değerlendirmek mümkün olmaz. Kademe, evrensel olan ve kariyer yolundan bağımsız olması beklenen bir seviyedir. Tabii iş ailesinden de... Aksi halde amacına uygun olmaz. Her iş ailesinin kendi değerlendirme mantığına sahip olması gerekir. Bu nedenle yalnızca aynı iş ailesi içindeki işler karşılaştırılabilir.

gradar, kurumlar genelinde dahi geçerli olacak sonuçlar vermek üzere oluşturulmuştur. Bu sonuçlar yalnızca kurum içinde değil, aynı zamanda bir sektör genelinde ve sektörler arasında karşılaştırma yapmak için de kullanılabilir. Bu nedenle faktörlerin genel olması ve yalnızca belirli bir iş ailesi için geçerli olmaması şarttır.

Yönetsel bir işin kontrol kapsamını değerlendirirken harici çalışanlar normalde dikkate alınmamalıdır. Ancak, dahili çalışanlar kadar çok sayıda harici çalışanın bulunduğu organizasyonel birimlerde, bu özel duruma uyum sağlamak ve dış çalışanları da kontrol kapsamında ele almak anlamlı olur. Bu istisna daha sonra iş derecelendirme sürecine dair belgelerde belirtilmelidir.

Ekip büyüklüğü değerlendirilirken çalışan sayısı (kişi sayısı) normalde en uygun olandır. Tam zamanlı eşdeğer çalışan sayısı tipik bir temel kurumsal göstergedir, ancak liderlik performansını değerlendirirken gerçek çalışan sayısı belirleyici olabilir: yarı zamanlı beş çalışanı yönetmek, tam zamanlı iki çalışanı yönetmekten çok daha karmaşık olabilir.

Bir işi derecelendirirken yalnızca işin gereklilikleri değerlendirilir, görevi üstlenen kişi değerlendirilmez. Olası hatalar için de aynısı geçerlidir; işin gereklilikleri analiz edilirken, görevi üstlenen kişinin %100 performans gösterdiği varsayılır. Pozisyonun gerçekçi bir değerlendirmesini yapmak için olası hataları düşünmenin gerekli olmadığına inanıyoruz.

İş derecelendirme süreciyle ilişkili olan şey sadece bir işin gereklilikleridir; hiçbir zaman kişisel olarak işin sahibi değildir. Bir işin gereklerini analiz ederken, çalışanın işini standart bir performansla %100 yerine getirdiği varsayılır. Çalışanın bireysel performansı daha ziyade performans değerlendirme sürecinin konusudur.

Daha önce de belirtildiği gibi, görevi üstlenen kişi değil yalnızca bir işin gereklilikleri dikkate alınır. Görevli kişinin potansiyeli işin gerekliliklerinden çok daha yüksek olsa bile, bu durum işin önemini değiştirmez. Örneğin, sürücü kurye pozisyonunda çalışan bir kişi sadece doktora derecesine sahip olduğu için hiçbir zaman daha yüksek bir kademe almayacaktır. Bununla birlikte, derecelendirme sürecinde benzer yanlış hizalanmaların belirgin hale gelmesi, kurumdaki gizli potansiyeller açısından değerli bir göstergedir ve yetenek yönetiminde kullanılabilir.