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planes de carrera y las escalas profesionales

como un instrumento de desarrollo de empleados moderno

El plan de carrera profesional es un instrumento de gestión del personal para la distribución general de tareas y responsabilidades dentro de una organización.

Denominada también escala profesional y red de carreras profesionales, el plan de carrera muestra las perspectivas de desarrollo de los empleados junto con el plan de carrera de gestión. La responsabilidad técnica y de los procesos se transfiere de forma sistemática de los gestores a los especialistas.

Lo ideal es que la dirección se centre en el liderazgo disciplinario y organizativo de los empleados y departamentos de la organización, mientras que el profesional debería contribuir principalmente a través de la aplicación y el desarrollo de sus conocimientos técnicos específicos.

Sin embargo, la realidad es que a los gestores se les suele considerar empleados de más alto nivel o expertos, y realizan tareas técnicas que pueden obstaculizar las verdaderas tareas de gestión.

La aceptación y la introducción satisfactoria de una carrera profesional depende por tanto en gran medida de las prácticas anteriores y la disposición de los empleados y la organización a cambiar.

El problema de los símbolos de estatus o la “insignia de poder”

El estatus de un empleado experimenta una serie de cambios al asumir la responsabilidad de la gestión, incluidos:

  • Un cambio en el cargo.
  • El traslado a una única oficina.
  • La elección de un smartphone, tableta o portátil de lujo.
  • El cambio de un plan de compensaciones con derecho a percibir horas extras a uno sin derecho a percibir horas extras.
  • Conceder o aumentar una retribución variable objetivo.
  • Conceder un vehículo de empresa o incrementar el suplemento por uso de vehículo propio.
  • La oferta de beneficios adicionales, como seguros especiales o chequeos médicos.

Estos símbolos clásicos de estatus pretenden hacer que el rol sea visible de cara al exterior. Se convierten en la insignia del reclamo de liderazgo.

¿Cómo acaba equiparándose una carrera profesional con una carrera de gestión?

La equiparación de la carrera profesional solo puede otorgarse si:

  • Puestos de especialistas y expertos destacables obtienen acceso a los mismos beneficios o beneficios equivalentes
  • La asignación de los símbolos de estatus ya no se relaciona con el estatus percibido sino con el valor de un puesto de trabajo
  • Los símbolos de estatus clásicos se otorgan con objeto de lograr un tipo de organización igualitaria

Un sistema como gradar, que permite una valoración de puestos de trabajo moderna de las carreras de contribuidores individuales y de gestión, así como en las carreras de gestión de proyectos, es adecuado para analizar y evaluar el trabajo.

Existen relaciones de poder en todas las estructuras sociales. Sin embargo, el plan de carrera de especialista puede contribuir a una distribución de poder más equilibrada en una organización y contrarrestar la concentración y el abuso de poder.

La incorporación de una carrera de especialista se ha producido gracias a los cambios en la organización del trabajo y los cambios culturales. Este cambio resultará mucho más difícil, cuanto más jerárquica sea la conformación de la organización.

Ejemplo de planes de carrera en recursos humanos

En este ejemplo, el vicepresidente de recursos humanos es responsable de toda la función de RR. HH. El rol se centra en la gestión disciplinaria de los empleados y la gestión estratégica del departamento de la organización. Por ello, las tareas administrativas y conceptuales se delegan constantemente a los empleados:

  • Se supervisa de forma directa a los directores que son responsables de equipos y expertos operativos con tareas especializadas.
  • La responsabilidad técnica como propietario del producto de las subdisciplinas recae en los expertos senior.
  • Los Scrum Masters de recursos humanos lideran los sprints y garantizan el flujo de información entre los propietarios del producto y los equipos de desarrollo.

Los equipos de desarrollo son interdisciplinarios y tienen como misión desarrollar, evaluar e implementar procesos nuevos. Dependiendo del sprint, también podrían contribuir al desarrollo de nuevos productos. Cada empleado puede participar en los sprints, si la actividad del día a día lo permite.

Ejemplo de planes de carrera y escalas profesionales

Esta representación sistemática no muestra tareas detalladas ni el valor de los puestos individuales. Esta información se reserva para un análisis y comparación cruzados distintos. Puedes descargar estos documentos aquí:

Criterios para la incorporación satisfactoria de un plan de carrera profesional

Los puntos siguientes son indispensables para que se introduzca un marco de carrera profesional de forma satisfactoria:

  • Garantizar que el plan de carrera profesional sea equivalente al plan de carrera de gestión. Un sistema de valoración de puestos de trabajo moderno puede resultar de ayuda en este sentido.
  • Los expertos del plan de carrera profesional ejercen un liderazgo técnico.
  • Los gestores del plan de carrera de gestión son los indicados y están dispuestos a liderar en tanto que gestores para orientar y desarrollar a los empleados.
  • Los gestores de proyectos tienen la competencia de liderar los proyectos y son responsables de los presupuestos y su implementación.
  • A los contribuidores individuales se les asigna la tarea y la responsabilidad por parte de los organismos responsables de la toma de decisiones de desarrollar nuevos procesos y productos, informar sobre su progreso y acompañarlo mediante comunicaciones. El aspecto de la comunicación es especialmente importante para que el rol de experto adquiera visibilidad en la organización. Si fuera necesario, se utilizan a los expertos como propietarios del producto.
  • Los Scrum Masters trabajan en empresas o departamentos con procesos Scrum establecidos. Median entre roles y garantizan que los miembros del equipo se liberen adecuadamente de tareas operativas y puedan organizarse a sí mismos como un equipo de desarrollo. En este caso, el rol de los gestores de proyecto debería cuestionarse.
La perspectiva teórica organizativa de la valoración de puestos

Un puesto de trabajo, como entidad organizativa, se suele valorar conforme a tres aspectos:

  1. Input: Lo que el cargo aporta o los requisitos de conocimientos y capacidades adquiridos a través de las cualificaciones y experiencia.
  2. Throughput: Lo que el cargo realiza o cómo influye en los procedimientos y procesos.
  3. Output: Qué resultados se están produciendo o son propiedad de la entidad.

La consideración de un puesto a partir de estos tres elementos es una práctica tradicional de la teoría organizativa y las ciencias del trabajo. Sin embargo, hay otro aspecto que ha cobrado relevancia en los últimos tiempos: la interacción comunicativa y social de un cargo.

Esta perspectiva más amplia se debe a un cambio en el mundo laboral. En la actualidad, muchas de las actividades repetitivas de producción y administración se han automatizado o digitalizado. Un sector servicios en expansión requiere que se preste una mayor atención a la interacción social (un requisito fundamental en este ámbito), así como al trabajo técnico.

El cambio en la forma de trabajo también requiere de un cambio en cuanto al concepto de liderazgo, que pasa de impartir instrucciones a gestionar a través de la motivación, la comunicación, la resolución de conflictos y la coordinación.

Determinación de equivalencia de trabajos

Con objeto de tener en cuenta estos nuevos avances en la consideración y valoración del trabajo en el siglo XXI, y para satisfacer las demandas actuales de justicia, no discriminación y transparencia, hemos seleccionado los factores de nuestro sistema de valoración de puestos para que se tengan en cuenta los cuatro aspectos.

Por ello, a la hora de valorar los puestos puede llevarse a cabo una clasificación completa del valor del puesto y evitarse las dobles ponderaciones.

Por parte del input, encontramos factores de especialización y experiencia. El factor de resolución de problemas se combina en el input y el throughput. Este aspecto también lo cubren la responsabilidad funcional de los factores para empleados (Contribuidor individual), equipo del proyecto (Gestión de proyectos), ámbito de liderazgo (Gestión) y para la influencia del factor en los procesos.

El ámbito del output también se valora con el factor de los procesos, especialmente en puestos superiores, y tiene un mayor impacto en la responsabilidad funcional, organizativa y la relacionada con proyectos.

El factor del conocimiento organizativo se incluyó para reflejar un concepto organizativo moderno más amplio. En las estructuras organizativas por departamentos o regiones clásicas, en las que las competencias de toma de decisiones recaen principalmente en los ejecutivos, un puesto puede evaluarse adecuadamente con los tres primeros aspectos.

Las estructuras modernas con jerarquías planas o entornos “agile” requieren un mayor grado de responsabilidad personal, flexibilidad y conocimiento de las conexiones internas de los cargos y sus responsables. Esta selección de factores se basa en el trabajo del profesor McFarlane, de la Universidad de Stanford, que usa otro concepto en su trabajo sobre análisis organizativo. Su definición también incluye estructuras informales no codificadas, de forma que un grupo de personas que se une con un propósito común con una serie de prácticas y conocimientos puede considerarse una organización.

De forma indirecta, esto también puede influir en el factor de procesos, ya que las organizaciones con un mínimo de profundidad jerárquica suelen estar fuertemente orientadas a los procesos.

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