FAQ - Foire aux questions

Oui, absolument. En développant notre méthodologie de classification de fonctions, nous avons attaché une importance particulière à ce que le système créé soit libre de tout biais et de toute discrimination. Dans la classification d'une fonction, seules les exigences d'une position sont prises en compte et non pas le titulaire du poste. Le genre du titulaire est insignifiant, dans la mesure où les critères d'évaluation de la fonction le sont également. Nous avons veillé à ce que l'évaluation des exigences d'une fonction soit basée sur des facteurs généraux qui ne sont ni unilatéraux ni discriminatoires. C'est pour cette raison que nous avons décidé d'exclure des exigences de notre méthodologie qui pourraient être interprétées comme étant « masculines », comme p. ex. la force physique. (Cet aspect d'une fonction est habituellement pris en compte dans la rémunération en accordant une compensation d'inégalité par exemple.) Ce n'est que de cette manière que nous pouvons assurer que dans notre système le genre du titulaire du poste est effectivement insignifiant.

Au-delà, notre modèle de parcours professionnels assure que non seulement la responsabilité de personnel ou de budget produit des résultats élevés de classification, mais que les fonctions de spécialiste aux exigences comparables peuvent également produire des résultats élevés similaires.

Néanmoins, le fait qu'une différence de salaire existe effectivement entre hommes et femmes ne peut être nié. En associant une classification analytique de fonctions à une analyse des rémunérations et de la démographie, nous pouvons évaluer et démontrer si la rémunération pour une certaine position, famille d'emplois ou organisation entière de votre entreprise est éventuellement discriminatoire, ou bien à quel point il est probablement nécessaire d'agir et de changer certains aspects. En incluant des références ou des études de rémunérations, cette analyse peut même être étendue à toute la branche jusqu'à une étude transversale. N'hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez plus d'informations.

Habituellement, les conditions de travail ne sont pas nécessaires à l'évaluation des exigences d'une position. En regardant des conventions collectives du monde entier ainsi que les résultats de recherches récentes, les conditions désavantageuses de travail, comme p. ex. les températures extrêmes (froid ou chaud) et l'humidité (climat sec ou vapeur), ne sont pas signifiantes pour la classification de fonctions, mais mènent souvent à la justification de compensations / suppléments. Un exemple facile serait le rôle des « travailleurs d'entrepôt » d'une organisation. Certains travaillent dans un entrepôt climatisé dans lequel la température est continuellement régulée à 21°C. D'autres travaillent dans des installations de congélation, où l'employeur leur fournit des boissons et habits chauds. Pour le deuxième groupe les conditions de travail sont certes moins confortables que pour le premier, mais en même temps elles donnent droit à une compensation « moins 0°C ».

Habituellement, ce genre de compensations est spécifique à l'industrie (parfois réglementé par des conventions collectives) ou à l'organisation et peuvent se baser sur des conditions d'accès à un certain lieu de travail (plateforme pétrolière, centrale nucléaire, etc.), le climat, la pollution, le danger etc. Si jamais les conditions de travail exigent une qualification particulière, ces connaissances doivent bien évidemment être prises en compte dans l'évaluation du facteur « connaissances professionnelles ».

Le facteur de la force physique ou des efforts physiques se retrouve dans les premiers systèmes d'évaluation de fonctions, comme p. ex. ceux suivant le « schéma de Genève » de 1950. À cette époque, ce facteur était certes légitime, mais l'incorporation aujourd'hui de ce facteur dans un nouveau système mènerait inévitablement à un conflit avec le principe de non-discrimination. Au-delà, la force physique nécessaire ne fait plus partie des indicateurs fiables pour la valeur d'une position, si l'on considère le degré d'automatisation et de disponibilité d'outils. Nous avons connu des cas dans lesquels des exigences extrêmes en vue de force physique donnaient droit à une compensation, bien que la tendance dans toute l'Europe et l'Amérique du Nord soit clairement d'éliminer ce facteur des conventions collectives et pratiques d'entreprises.

Outre ce raisonnement, nous n'avons pas inclus ce facteur dans gradar puisque le travail au 21e siècle est censé être plus intelligent et non pas plus dur.

Nous en avons discuté en détail et décidé de ne pas montrer les points pour chaque niveau de facteur dans le système. La pratique a démontré qu'en rendant les points visibles, la classification de fonctions se transformait souvent en « chasse aux points » au lieu de se concentrer sur la classification elle-même. Nous ne voulons sûrement pas être cachottiers, mais sommes persuadés qu'en élaborant des catégories claires et fonctionnelles de haute qualité ainsi qu'une documentation pertinente des résultats, nous garantissons un haut degré de transparence et de qualité. D'après notre expérience ceci est d'autant plus important dans la communication : par rapport à des points ou de séquences plutôt cryptiques de chiffres et de lettres, la présentation des résultats dans un langage compréhensible procure davantage d'acceptation parmi les parties intéressées.

Le revenu et les ventes font sûrement partie des unités principales de mesure de chaque entreprise du monde des affaires. Certains fournisseurs de systèmes de classification se servent du principe du plafonnement pour limiter le nombre de classes disponibles en prenant en compte la taille des entreprises, le nombre d'employés et le chiffre d'affaires. Nous avons choisi une autre approche. Notre solution pour définir la valeur d'une fonction repose dans l'évaluation des exigences réelles d'une fonction au lieu de l'influence de facteurs extérieurs, comme la taille de l'entreprise ou le pays d'origine.

Le volume des ventes d'un titulaire de poste dépend notamment de facteurs externes, comme les conditions du marché, compétiteurs, marges, quantités, prix, etc. Nous devons assurer la comparabilité des résultats de classification de gradar à travers les organisations, marchés et cultures. Nous ne croyons pas à la discrimination de fonctions pour la seule et simple raison qu'elles ne se trouvent pas aux États-Unis, par exemple, ou dans un pays européen où le revenu par tête (et les possibilités de vente) est plus élevé qu'ailleurs. Finalement, nous utilisons différentes fourchettes salariales pour différents pays ou organisations.

Mais il y a d'autres raisons aussi. Supposons que le montant de ventes change considérablement d'une année à l'autre dû aux changements dans la demande, l'inflation etc. Dans ce cas, la classification d'une fonction devrait changer en fonction des résultats annuels, bien que les exigences de cette fonction n'aient pas changé du tout. Assez souvent il peut même arriver qu'une baisse des ventes ou un changement dans les conditions du marché mène à plus d'efforts de communication ou en vue de trouver des solutions aux problèmes survenant.

Au-delà, un montant défini de ventes est rarement retrouvé dans les descriptions (globales) de postes et fait souvent l'objet d'accords (locaux) sur les objectifs. C'est pour cela qu'habituellement les vendeurs participent à d'autres programmes variables de paie, sur la base de leur performance, par rapport au personnel auxiliaire, les ingénieurs etc.

Notre méthodologie de classification considère la responsabilité sur les coûts et le revenu comme un élément de l'impact d'une fonction sur les affaires d'une entreprise. L'impact sur les affaires est une valeur dérivée régie par les circonstances de marchés extérieurs, la position au sein de la structure de l'organisation et la reconnaissance interne. Une fonction à forte influence est typiquement accompagnée d'exigences importantes en vue des connaissances et de l'expérience, de la capacité de résoudre des problèmes, des qualités de communication, de la liberté d'agir et de la responsabilité fonctionnelle. La responsabilité de gestion et de budget augmente en fonction de la responsabilité d'organisation ou de projet du chef de service ou du chargé de projet respectivement. Ainsi, la classification obtenue est en même temps une représentation directe de l'impact de la fonction évaluée sur les affaires de l'entreprise.

gradar est un système analytique de classification de fonctions évaluant une fonction à l'aide de plusieurs facteurs généraux sur la base de ses exigences, nonobstant sa famille d'emplois. En prenant les exigences spéciales d'une famille d'emplois en compte, il serait impossible d'évaluer une fonction d'une autre discipline de manière cohérente. Une classification est un niveau censé être universel et indépendant du parcours professionnel et de la famille d'emplois ; ce principe se perdrait également. Chaque famille d'emplois nécessiterait sa propre logique d'évaluation, ne permettant que la comparaison de fonctions au sein de la même famille d'emplois.

gradar est conçu de manière à procurer des résultats valables à travers les organisations, permettant non seulement leur utilisation interne mais aussi dans le cadre de comparaisons dans et à travers différentes industries. Ainsi, les facteurs doivent obligatoirement être de nature générale, sans limiter leur validité à une certaine famille d'emplois.

En principe, les employés externes ne doivent pas être pris en compte en évaluant la marge de contrôle d'une fonction de gestion. Cependant, pour les unités organisationnelles comprenant beaucoup d'employés externes aussi impliqués que les employés internes, il est raisonnable de s'adapter à cette situation particulière et de prendre en compte les employés externes dans la marge de contrôle. Cette exception devra tout simplement être mentionnée dans la documentation de la classification de fonctions.

Dans l'évaluation de la taille d'une équipe, le nombre d'employés (par « tête ») est habituellement le nombre décisif. Le nombre d'employés ETP (équivalent temps plein) est un indicateur typique d'entreprise, tandis que le nombre réel d'employés peut être primordial dans l'évaluation de la performance de gestion : la gestion de cinq employés à temps partiel peut s'avérer beaucoup plus compliquée que la gestion de deux travailleurs à temps plein.

Dans la classification, seuls les exigences de la fonction sont évaluées, et non pas le titulaire du poste. Le même principe s'applique aux erreurs. En analysant les exigences de la fonction, il est assumé que le titulaire de poste performe à 100%. À notre avis, il n'est pas nécessaire d'imaginer d'éventuelles erreurs ayant un impact réel sur la position.

Nous le répétons encore : seules les exigences d'une fonction sont décisives dans sa classification, et non pas le titulaire du poste comme personne. En analysant les exigences d'une fonction, il est assumé que le titulaire de poste exerce son travail avec une performance standard de 100%. La performance individuelle du titulaire fait plutôt objet de l'évaluation de son travail.

Comme nous l'avons déjà expliqué, seules les exigences d'une position sont prises en compte et non pas le titulaire du poste. Même si le potentiel du titulaire dépasse nettement les exigences de la fonction, ceci ne change pas l'importance de la fonction elle-même. La classification d'un poste de livreur, par exemple, ne sera jamais plus haute au seul motif que le titulaire détient un diplôme d'État de docteur. Si toutefois plusieurs cas d'un tel déséquilibre deviennent apparents dans le cadre de la classification, ceux-ci peuvent être un indice important pour des potentiels cachés dans une organisation et utilisés dans la gestion des talents.