Le parcours professionnel de spécialiste est un instrument de gestion de personnel, assistant la distribution de tâches et de responsabilités au sein d'une organisation.
Comprenant différents échelons hiérarchiques, il démontre les perspectives en vue du développement des employés outre le parcours professionnel de gestion (management). La responsabilité technique et des processus est systématiquement transférée des managers aux spécialistes.
Idéalement, le cadre dirigeant se concentre sur le leadership disciplinaire et organisationnel d'employés et d'unités organisationnelles, tandis que le spécialiste contribue principalement à travers l'application et le développement d'une expertise technique spécifique.
En réalité, les managers sont souvent considérés comme les employés ou experts suprêmes et assument des tâches techniques, susceptible d'entraver une gestion effective.
Par conséquent, l'acceptation et le succès d'un parcours professionnel de spécialiste dépend fortement des pratiques préalables et de la volonté des employés et de l'organisation de changer.
Les problèmes liés aux symboles de réussite ou de pouvoir
Le statut d'un employé est habituellement soumis à certains changements lorsque ce dernier assume des responsabilités de management :
- Un changement dans le titre de la fonction.
- Le déménagement dans un bureau individuel.
- Le choix d'un smartphone, d'une tablette ou d'un ordinateur portable original.
- La sortie d'un plan de rémunération soumis à une convention collective.
- L'attribution ou l'augmentation d'une prime cible.
- L'attribution d'un véhicule de fonction ou l'augmentation d'une indemnité pour usage d'un véhicule personnel.
- La proposition d'avantages supplémentaires, comme p. ex. des assurances spéciales et des examens médicaux.
Ces symboles classiques de réussite visent à visualiser le rôle à l'extérieur. Ils deviennent des insignes de leadership.
Comment le parcours professionnel de spécialiste peut-il équivaloir à une carrière de management ?
Une équivalence du parcours de spécialiste existe lorsque :
- les fonctions de spécialistes et les experts d'excellence ont accès aux mêmes avantages ou à des avantages équivalents,
- l'attribution de symboles de réussite n'est plus liée au statut perçu mais à la valeur d'une fonction,
- les symboles classiques de réussite sont éliminés en faveur d'une organisation égalitaire.
Un système comme gradar, permettant une évaluation moderne de fonctions au sein de parcours de spécialiste et de management, ainsi que dans la gestion de projets, est spécialement adapté à l'analyse et l'évaluation du travail.
Chaque structure sociale comprend des relations de pouvoir. Néanmoins, le parcours professionnel de spécialiste peut contribuer à une distribution plus équilibrée des pouvoirs au sein d'une organisation et contrecarrer la concentration et les abus de pouvoir.
L'introduction d'un parcours de spécialiste est réalisée à travers des changements dans l'organisation du travail et des changements culturels. Plus la conception de l'organisation est hiérarchique, plus ce changement devient laborieux.
Exemple de parcours professionnel dans les Ressources Humaines
Dans cet exemple, le Vice President of Human Resources est responsable de toute la fonction RH. Le rôle met l'accent sur la gestion disciplinaire d'employés et la gestion stratégique de l'unité organisationnelle. Ainsi, les tâches administratives et conceptuelles sont déléguées de manière homogène aux employés :
- Les Directors responsables d'équipes opérationnelles et d'experts aux tâches particulières sont gérés directement.
- La responsabilité technique en tant que propriétaire du produit pour les sous-disciplines est attribuée aux experts seniors.
- Les Scrum Masters RH dirigent les sprints et assurent le flux d'information entre les propriétaires de produits et les équipes de développement.
Les équipes de développement sont pluridisciplinaires et sont chargées du développement, de l'évaluation et de la mise en œuvre de nouveaux processus. En fonction du sprint, elles peuvent également contribuer au développement de nouveaux produits. Chaque employé peut participer à des sprints, si le travail au quotidien le permet.
Cette représentation schématique ne montre ni les tâches détaillées ni la valeur des positions individuelles. Ces informations sont réservées à un aperçu séparé et une comparaison transversale. Vous avez la possibilité de télécharger ces documents en suivant les liens :
Critères de succès pour l'introduction d'un parcours professionnel de spécialiste
Les aspects suivants sont indispensables à la réussite de l'introduction d'un cadre professionnel de spécialistes :
- Assurez que le parcours professionnel de spécialiste soit équivalent au parcours professionnel de gestion (management). Un système moderne d'évaluation de fonctions peut vous assister.
- Les experts du parcours professionnel de spécialiste dirigent techniquement.
- Les managers du parcours professionnel de gestion disposent des capacités et de la volonté pour diriger en tant que manager guidant et développant les employés.
- Les chargés de projet disposent de la compétence nécessaire à la gestion de projets et sont responsables des budgets et de la mise en œuvre.
- Les spécialistes se voient attribués, par les organes de décision, les tâches et responsabilités pour développer de nouveaux processus et produits, pour informer sur le progrès et pour accompagner la mise en œuvre de manière communicative. L'aspect de la communication est particulièrement important en vue de rendre le rôle d'expert visible dans l'organisation. En cas de besoins, les experts assument le rôle de propriétaires de produits.
- Les Scrum Masters travaillent dans des entreprises ou des services aux processus Scrum établis. Ils servent d'intermédiaire entre les différents rôles et assurent que les membres d'équipes sont suffisamment soulagés des tâches opérationnelles et disposent des libertés nécessaires à s'organiser eux-mêmes comme équipe de développement. Dans ce scénario, le rôle des chargés de projet doit être remis en question.
La perspective organisationnelle théorique dans l'évaluation de fonctions
Une fonction en tant qu'unité organisationnelle est typiquement appréciée à travers trois aspects :
- Entrée : ce que le titulaire du poste apporte ou les exigences par rapport aux connaissances et capacités atteintes par la qualification et l'expérience.
- Développement : ce que le titulaire du poste effectue ou peut influencer par rapport aux méthodes et procédures.
- Sortie : les résultats dont l'employé est le développeur ou propriétaire.
La considération d'une position à travers ces trois axes présente une longue pratique en théorie organisationnelle et en sciences du travail. Néanmoins, un autre aspect a gagné en importance ces derniers temps - celui de l'interaction communicative et sociale d'un titulaire de poste.
Cette ouverture de la perspective est due à un changement dans le monde du travail. Un grand nombre d'activités répétitives en production et en administration a été automatisé ou numérisé à nos jours. Un secteur grandissant des services exige une considération élevée de l'interaction sociale - une exigence centrale dans ce domaine - et du travail technique.
Le changement dans la façon de travailler exige également un changement dans l'idée du leadership, s'éloignant des simples instructions données pour mettre davantage l'accent sur la motivation, la communication, la résolution de conflits et la coordination.
Détermination de l'équivalence du travail
Afin de prendre en compte ces derniers développements survenus dans la considération et l'évaluation du travail au 21e siècle et de répondre aux besoins d'équité, de non-discrimination et de transparence, nous avons choisi les facteurs de notre évaluation de fonctions de façon à ce que ces quatre aspects soient considérés.
L'évaluation de fonctions permet ainsi une classification globale de la valeur de l'emploi et peut éviter les doubles pondérations.
À l'entrée, nous avons les facteurs d'expertise et d'expérience. Le facteur de résolution de problèmes se retrouve aussi bien à l'entrée que dans le développement. Cet aspect est également couvert par la responsabilité fonctionnelle pour les employés (spécialiste), l'équipe de projet (gestion de projet), l'envergure du leadership (management) et l'influence sur les processus des facteurs.
La sortie est également évaluée à l'aide du facteur des processus, notamment aux niveaux plus élevés de fonctions, et présente l'impact le plus important sur la responsabilité fonctionnelle, organisationnelle ou de projet.
Le facteur des connaissances organisationnelles a été inclus pour refléter un concept large et moderne d'organisations. Dans les structures organisationnelles classiques d'ordre divisionnel ou régional, attribuant les compétences de prise de décisions surtout aux cadres dirigeants, une position peut être évaluée de manière appropriée à travers les trois premiers aspects.
Les structures modernes aux hiérarchies horizontales ou environnements 'agiles' nécessitent un degré plus élevé de responsabilité personnelle, de flexibilité et de connaissances sur les liens internes entre les positions et leurs titulaires. Cette sélection de facteurs repose sur le travail de Prof. McFarlane de l'Université Stanford qui emploi un autre concept dans son travail sur l'analyse organisationnelle. Sa définition comprend également des structures informelles et non-codées, de sorte qu'un groupe de personnes se réunissant autour d'un objectif commun et employant une série particulière de pratiques et de connaissances peut être considéré comme organisation.
Indirectement, cette approche influence aussi le facteur des processus, les organisations aux profondeurs hiérarchiques minimales étant souvent très orientées sur les processus.
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