L'analyse de rémunérations et la structuration de rémunérations présentent les outils fondamentaux dans la gestion de salaires. Elles comprennent l'analyse et la compréhension de la distribution actuelle de salaires, la décision sur les niveaux de salaires, la définition de niveaux de rémunération ainsi que le développement et l'application de structures de salaires sur la base de classifications.
Structures de classification
Une structure de classification consiste en une hiérarchie de niveaux dans lesquels sont placées les fonctions aux exigences généralement comparables.
gradar est un outil moderne et abordable de classification de fonctions analysant et évaluant les fonctions dans trois parcours professionnels différents et 25 classifications :
- Les spécialistes, comme p. ex. les travailleurs non ou peu qualifiés, les spécialistes et professionnels qualifiés ainsi que les experts stratégiques.
- Les rôles de gestion (management), comme p. ex. les chefs d'équipe, ou les fonctions d'encadrement intermédiaire et supérieur.
- Les rôles de gestion de projets dont l'objectif principal est la coordination, la planification et la distribution de personnel, de ressources et de budgets.
Experts, "gourous"
Professionnels
Employés qualifiés
Employés non / peu qualifiés
La classification résulte des dimensions du projet : délais, budget, étendue de leadership, complexité, ...
Gestion générale
Encadrement supérieur
Encadrement intermédiaire
Encadrement de proximité
Carrière de spécialiste
Gestion de projets
Carrière de cadre
Structures de classification et de salaire
Une structure de classification devient une structure de classification et de salaire au moment où des fourchettes salariales (appelées également plages ou échelles salariales) sont attribuées à chaque classification ou niveau. En d'autres termes, une structure de salaire démontre la disposition et la capacité d'une organisation de payer des salaires.
Fourchettes salariales
Les structures formellement classifiées de salaires se définissent par le nombre de classifications qu'elles contiennent ainsi que par l'étendue ou la largeur des fourchettes salariales attachées à chaque classification.
Fourchettes salariales
Les fourchettes salariales se définissent par la différence entre la valeur monétaire minimale et maximale attribuées à chaque classification ou niveau.
Les structures définissent les différents niveaux salariaux de fonctions ou groupes de fonctions provenant des familles d'emplois. Ceci est réalisé par référence à des relativités externes établies dans le cadre d'études sur les taux du marché et à la valeur interne définie par l'évaluation des fonctions. Les structures fournissent la base pour toute progression salariale en fonction de la performance, de la contribution ou du service.
Il en résulte que le salaire minimum d'un employé correspond au moins à la valeur minimale de la fourchette salariale respective et que, dans l'idéal, il n'existe aucune valeur aberrante inférieure ou supérieure à la fourchette salariale. Lorsque les fourchettes salariales sont conçues au sein d'une structure de classification, elles sont typiquement plus étroites que si elles sont conçues pour une large catégorie de fonctions, comme p. ex. pour cadres dirigeants ou experts spécialisés.
La progression d'employés à l'intérieur d'une fourchette salariale doit considérer différents facteurs, comme p. ex. le budget [coût de la vie + mérite], le ratio comparatif au sein de la fourchette salariale, le risque de démission, le potentiel de talent etc.
Groupes de salaire
Dans certaines structures de rémunération, des points de référence peuvent être placés dans les fourchettes afin d'indiquer la hauteur des salaires en fonction de la classification et de la durée de l'emploi. Ces systèmes sont appelés groupes de salaire et sont typiques pour les conventions collectives indiquant des salaires mensuels.
Groupes de salaire
Segmentation de structures salariales
Il est possible de prévoir une seule structure de classification et de salaire couvrant l'ensemble d'une organisation. Parfois, la segmentation se base sur des familles d'emplois, comprenant l'utilisation de fourchettes salariales ou de programmes de primes individuels pour différentes catégories de personnel afin de pouvoir considérer des exigences particulières.
Une approche typique consiste en le développement d'une structure de familles d'emplois présentant une structure individuelle de classification et de salaire pour différents groupes de personnel. La forme traditionnelle de segmentation comprend une première structure de salaire pour les employés classiques et une deuxième structure pour les travailleurs manuels. L'utilisation de différentes structures pour les cols blancs par rapport aux cols bleus est de moins en moins populaire et devient évidente à travers les dernières mises à jour de conventions collectives à travers le monde entier.
La tendance de ces conventions est l'harmonisation de méthodes non analytiques d'évaluation de fonctions avec des modalités et conditions entre différents groupes, le tout visant à un statut unique. Ceci est davantage soutenu par une législation relative à l'équité salariale et un besoin croissant de personnel qualifié même dans des fonctions de cols bleus.
Les trois étapes dans la conception de fourchettes salariales
La conception de fourchettes salariales n'est pas une science, c'est un art. La structuration de rémunérations emploie des méthodes statistiques en même temps que multiples sources d'information afin de créer une structure adaptée à la culture, aux caractéristiques ainsi qu'aux besoins de l'organisation et de ses employés. Elle suit une pratique basée sur les évidences, considérant les sources suivantes :
- des données internes provenant de l'évaluation et de la classification de fonctions, accompagnées d'une analyse statistique des salaires actuels,
- des références du marché pour estimer le prix d'emplois similaires dans d'autres organisations,
- les valeurs et intérêts des parties intéressées,
- l'expertise professionnelle des spécialistes de rémunération en vue de la conception de structures salariales.
1ère étape : Analyse des salaires actuels en vue de la distribution et des corrélations de salaires
Au début de l'analyse des rémunérations, nous examinons la distribution des salaires sur la base des classifications. Ceci nécessite l'évaluation de l'ensemble des fonctions ainsi que l'attribution des employés à leurs emplois réels.
Ensuite, les données d'employés doivent être préparées à l'analyse des rémunérations et la conception en convertissant tous les salaires à temps partiel, compensations et paiements garantis en équivalents temps plein. Ainsi, nous sommes en mesure de comparer des données pertinentes, fournissant les résultats les plus utiles.
Ensuite, la distribution actuelle des salaires est visualisée dans un simple nuage de points.
Salaires actuels
Au-delà, nous procédons à quelques simples statistiques descriptives pour en savoir plus sur la distribution des salaires. Nous considérons les percentiles basés sur les classifications, comme p. ex. la médiane et les moyennes en vue des classifications.
Ces informations nous montrent dans quelles classifications les salaires actuels sont plutôt proches les uns des autres et dans lesquelles ils sont plus écartés. Dans l'exemple ci-dessus, notre analyse de distribution nous montre - notamment concernant les classifications 12 (49%), 13 (56%) et 16 (50%) - que les salaires sont relativement espacés.
À cet effet, la distance entre le 10e et le 90e percentile (80% des employés), et, si besoin est, la distance entre le 5e et 95e percentile, est considérée. Plus la distribution des salaires est large, plus la conception de fourchettes salariales et la gestion de salaires deviennent exigeantes.
Nous avons la possibilité d'utiliser des statistiques plus avancées pour démontrer les corrélations de différents facteurs, comme p. ex. la classification et le montant de salaire. Dans cet exemple, l'analyse indique qu'il y a déjà une forte corrélation positive entre la classification et le niveau salarial (r = 0,89).
Au-delà, les corrélations salaire/sexe, salaire/âge ou salaire/ancienneté peuvent être observées. Nous pourrions également utiliser des analyses multivariées et des analyses de régression permettant de collecter plus d'informations sur notre population. Plus la population est grande, plus sa signifiance comme base pour une référence interne est importante.
2ème étape : Comparaison des salaires actuels à une référence du marché
La référenciation de salaires réels au marché se sert de données provenant d'études de rémunérations et de conventions collectives dans une procédure à deux étapes :
- analyse du ratio comparatif d'un titulaire individuel,
- collection de prix de référence du marché, spécifique aux classifications.
gradar soutient l'attribution automatique de ses résultats de classification à des positions de référence provenant de grandes études mondiales de rémunération et démontre une forte corrélation avec les conventions collectives.
Renseignez-vous sur notre module d'attribution de fonctionsL'analyse individuelle du ratio comparatif compare le salaire actuel d'un employé à la référence du marché (p. ex. formation de prix sur la base de médianes). Un ratio comparatif est une mesure pour la relation entre les salaires réels et de référence, exprimée en forme de pourcentage.
Les ratios comparatifs permettent de se renseigner sur la déviation générale existant sur le marché - la relation entre les prix du marché et les salaires réels. Un ratio comparatif général de 98% exprime qu'en moyenne les employés sont payés 2% en dessous de la référence du marché.
La collection de prix de référence fournit une vue d'ensemble sur votre population d'employés par rapport à la référence externe. L'application d'une moyenne de médianes et percentiles sur la base de la population est un moyen idéal pour prendre en compte les types d'emplois et la distribution de titulaires de postes, spécifiques à votre organisation.
Nous associons la formation des prix du marché à l'évaluation de fonctions afin de créer un système salarial équitable à l'intérieur et compétitif à l'extérieur. Ceci dit, atteindre cet objectif peut s'avérer difficile. Le paiement d'un taux compétitif pour une fonction peut bouleverser les relativités internes établies par notre évaluation analytique de fonctions.
Un aperçu de la gestion de rémunérations aux États-Unis et en Europe
Les entreprises américaines et européennes suivent différentes approches dans l'évaluation de leurs fonctions. Selon notre expérience, les entreprises américaines se concentrent souvent sur le « prix » d'une fonction, tandis que nombreuses entreprises européennes se concentrent sur la « valeur » d'une fonction afin d'établir une plage salariale.
La difficulté de la première approche repose dans le fait que beaucoup d'entreprises comparent leurs emplois aux mauvais niveaux des études de référence, entraînant des pertes importantes dans le budget des rémunérations. gradar améliore de manière considérable la stratégie américaine de formation des prix en assurant que les fonctions sont correctement alignées. L'élimination de subjectivité dans l'analyse des fonctions permet aux entreprises d'économiser des sommes importantes d'argent.
3ème étape : La conception de fourchettes salariales
À partir de l'analyse des salaires actuels et des données du marchés, accompagnée des connaissances sur les valeurs des parties intéressées, l'expert des rémunérations sera en mesure de concevoir des fourchettes salariales et groupes de salaires. Il pourra également configurer des solutions hybrides permettant à l'organisation le contrôle sur toute mise en œuvre de politiques et budgets de rémunération.
Les fourchettes salariales comprennent souvent une étendue de +/- 20% autour du point central spécifique à la classification. La hauteur des points centraux dépend des résultats des analyses internes et externes ainsi que des objectifs stratégiques de l'entreprise. Une déclaration typiquement retrouvée dans la philosophie de rémunération d'une organisation concerne le positionnement des rémunérations. Du point de vue de référenciation, le positionnement du salaire de base peut viser la médiane, tandis que le positionnement de la rémunération totale envisagée peut viser le quartile supérieur.
Dans certains cas, comme p. ex. pour des structures plus larges, plus de deux segments sont utilisés. Un exemple de base est l'emploi d'un tiers inférieur pour les nouvelles embauches, d'un tiers moyen pour les employés performant selon les exigences et d'un tiers supérieur pour les plus performants ou le personnel à ancienneté élevée.
Il n'existe pas d'approche applicable à tous les cas de figure. Aucun algorithme ne fournira une structure parfaite de salaire. Finalement, la décision sera toujours régie par les besoins d'une organisation en vue de flexibilité et de développement continu dans la récompense de performances et de progression dans les capacités.
En savoir plus sur les fourchettes salarialesPourquoi structurer la rémunération ?
La satisfaction salariale est plus fortement liée à une justice distributive qu'à une justice procédurale. Sans structures, il n'existe aucune justice distributive ou procédurale. Les fourchettes salariales et l'évaluation de fonctions peuvent jouer un rôle important dans l'obtention d'équité, de fairplay, de cohérence et de transparence, lorsqu'il s'agit de la gestion de classifications et de salaires, ainsi que dans l'élimination de toute discrimination et prise partiale de décisions.
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