analíticas de retribución y estructuración retributiva

Las analíticas de retribución y la estructuración retributiva son las herramientas fundamentales de la gestión de retribuciones. Estas herramientas se encargan de analizar y conocer la distribución actual de los salarios, decidir los niveles de retribución, fijar los niveles de salarios y desarrollar y gestionar estructuras retributivas basadas en grados.

Estructuras de grados

Una estructura de grados es una jerarquía de niveles en las que se sitúan aquellos puestos de trabajo cuyos requisitos pueden en términos generales equipararse.

gradar es una herramienta de job grading moderna y asequible que analiza y evalúa puestos de trabajo en tres planes de carrera distintos y 25 grados:

  • Contribuidores individuales, como trabajadores no cualificados y semicualificados, especialistas cualificados, profesionales y expertos estratégicos.
  • Roles de gestión, como jefes de equipo, mandos intermedios y ejecutivos.
  • Roles de gestión de proyectos con los objetivos principales de coordinar, planificar y distribuir al personal, los recursos y los presupuestos.

Expertos, “Gurús”

Profesionales

Personal cualificado

Trabajadores no cualificados/semicualificados

El grado es el resultado de las dimensiones del proyecto: calendario, presupuesto, ámbito de liderazgo, complejidad, etc. ...

Dirección general

Alta dirección

Mandos intermedios

Mandos subalternos /
Liderazgo de equipo

25
24
23
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09
08
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04
03
02
01

Contribución individual

Gestión de proyectos

Gestión

Estructuras de grados y retributivas

Una estructura de grados se convierte en una estructura de grados y retributiva cuando las bandas salariales (también denominadas tramos, rangos o escalas) se asocian a cada grado o nivel. Dicho de otro modo, una estructura retributiva describe la voluntad y capacidad de remuneración de la organización.

Bandas salariales

Las estructuras retributivas por grados formales vienen definidas por la serie de grados que contienen, así como el rango o amplitud de las bandas salariales asociadas a cada grado.

200.000
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
01
02
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25

Las bandas salariales vienen definidas por la diferencia entre el valor monetario inferior y superior para cada grado o nivel.

Las estructuras definen los distintos niveles de retribución para los puestos o grupos de puestos de trabajo de las familias de puestos, y lo hacen con respecto a las relatividades externas establecidas por las encuestas de retribución del mercado y el valor interno determinado por la valoración de puestos. Las estructuras proporcionan el marco para un aumento de las retribuciones conforme al desempeño, contribución o servicio.

Por consiguiente, el salario mínimo de un empleado se encuentra al menos en la banda salarial mínima correspondiente e, idealmente, no hay valores atípicos por debajo ni por encima de la banda salarial. Cuando las bandas salariales siguen el modelo de una estructura de grados, son, por lo general, más restringidas que si siguen el modelo de una categoría de puestos más amplia, como ejecutivos o expertos en la materia, conocido como “broadbanding”.

La progresión salarial de los empleados dentro de una banda salarial debería tener en cuenta varios factores, como el presupuesto [coste de vida + mérito], ratio comparativa dentro de la banda salarial, riesgo de renuncia, potencial de talento y otros factores.

Grupos de retribución

En algunas estructuras retributivas, los puntos de referencia podrían situarse dentro de las bandas para indicar el nivel de retribución de los puestos en función del grado y la antigüedad de los mismos. Estos sistemas se denominan grupos de retribución y son bastante comunes en los convenios colectivos, ya que muestran los salarios mensuales.

grupos salariales

Segmentación de estructuras retributivas

Puede que exista una única estructura de grados y retributiva para toda la organización. En ocasiones, la segmentación se basa en familias de puestos, lo que implica el uso de bandas salariales o planes de retribución variable distintos para diferentes categorías de empleados, de modo que se puedan tener en cuenta requisitos especiales.

Una estrategia típica consiste en desarrollar una estructura de familias de puestos que cuente con una estructura de grados y retributiva para distintos grupos de empleados. La segmentación tradicional implica contar con una estructura retributiva para personal administrativo y una estructura retributiva distinta para operarios. El uso de estructuras separadas para personal administrativo y operarios es cada vez menos común, algo que se pone de manifiesto en los últimos convenios colectivos internacionales.

La tendencia dentro de estos convenios consiste en armonizar los métodos de valoración de puestos no analíticos con los términos y condiciones entre los distintos grupos de empleados, como parte del cambio hacia un estatus único. Esta tendencia también se ve reforzada por la legislación sobre igualdad salarial, así como gracias a la necesidad cada vez mayor de mano de obra cualificada incluso dentro de puestos no cualificados tradicionales.

Adaptar las bandas salariales mediante tres pasos

La adaptación de bandas salariales no es una ciencia exacta, es un arte. La creación de estructuras retributivas implica el uso de métodos estadísticos, junto con diversas fuentes de información, para diseñar una estructura que se adecúe a la cultura, las características y las necesidades de la organización y sus empleados. Este diseño sigue una práctica contrastada que tiene en consideración las fuentes siguientes:

  1. Datos internos de la valoración y clasificación de los puestos, junto con un análisis estadístico de los salarios actuales.
  2. Referencias del mercado para evaluar el precio de puestos similares en otras organizaciones.
  3. Valores y preocupaciones de las partes interesadas.
  4. El conocimiento experto del profesional de gestión de salarios a la hora de diseñar las estructuras de pago.

Paso 1: Análisis de los salarios actuales con respecto a la distribución y correlaciones de salarios

Para iniciar el análisis de compensaciones, examinamos la distribución de salarios por grados. Para ello, hay que valorar todas las funciones de los trabajadores, así como emparejar a los empleados con sus puestos actuales.

Los datos de los empleados deben prepararse para el análisis y adaptación del análisis de compensaciones, extrapolando todos los salarios a tiempo parcial, prestaciones y pagos garantizados a las cifras equivalentes a tiempo completo. Así podemos comparar datos relevantes que nos proporcionen los resultados más útiles.

A continuación, usaremos un sencillo diagrama de dispersión para mostrar la distribución actual de los salarios.

grupos salariales

Además, calcularemos algunas estadísticas descriptivas simples para obtener más información acerca de la distribución de los salarios. Consideramos los percentiles según el grado, como la mediana, y las medias según el grado.

distribución

Esta información nos muestra dónde se acumulan los salarios actuales y dónde se dispersan. En este caso, nuestro análisis de distribución muestra [en especial en los grados 12 (49 %), 13 (56 %) y 16 (50 %)] que los salarios se distribuyen de forma relativa ampliamente.

Para ello, se considera la distancia entre los percentiles 10.º y 90.º (el 80 % de los empleados) y, de ser necesario, la distancia de los percentiles 5.º al 95.º. Cuanto más amplia es la distribución de salarios, más difícil resulta adaptar las bandas salariales y gestionar los salarios.

Puede que usemos estadísticas ligeramente más avanzadas para visualizar las correlaciones de los distintos factores, como el grado y el nivel salarial. En este ejemplo, el análisis muestra que ya existe una fuerte correlación positiva entre el grado y el nivel salarial (r= 0,89).

Otras opciones podrían incluir estudiar el salario y el género, el salario y la edad o el salario y la antigüedad laboral. También podríamos utilizar un análisis multivariante y un análisis de regresión para obtener más información acerca de nuestra población. Cuanto más grande es la población, mayor es su importancia como índice de referencia interno.

Paso 2: Comparación de los salarios actuales con una referencia del mercado

Como referencia del mercado de los salarios actuales, se utilizan datos de encuestas de referencia de compensaciones y convenios colectivos en un proceso que consta de dos pasos:

  1. Análisis del ratio comparativo de un trabajador individual.
  2. Agregación de los precios de referencia del mercado propios de un grado.

gradar permite que se asignen automáticamente los resultados del job grading a los puestos de referencia de las principales encuestas de compensación globales y muestra una correlación importante con los convenios colectivos actuales.

Más información acerca de nuestra funcionalidad de job matching

El análisis compa-ratio (posicionamiento salarial en el rango respecto al mérito) individual compara el salario actual de un empleado con la referencia del mercado (p. ej.: precio en base a promedio). Un compa-ratio es una medida de la relación entre los niveles salariales actuales y de referencia a modo de porcentaje.

Los compa-ratio pueden usarse para conocer la desviación total con respecto al mercado; la relación entre el precio de mercado y los niveles salariales actuales. Un compa-ratio total del 98 % significa que, de media, a los empleados se les paga un 2 % por debajo del punto de referencia del mercado.

referencia de salariales

La agregación de los valores de referencia te proporciona una visión general de tus empleados comparados con la referencia externa. El uso de un promedio de valores de mediana y percentiles basados en los empleados es un gran modo de tener en cuenta los tipos de puestos y la distribución de los empleados de tu organización.

Asociamos el market pricing con la valoración del puesto para desarrollar un sistema de pago equitativo a nivel interno y competitivo a nivel externo. Dicho esto, no siempre se logra fácilmente. El pago de un salario competitivo para un empleo puede desestabilizar las relatividades internas, como se vio en nuestra valoración de puestos analítica.

Visión de las prácticas de gestión de retribuciones de Estados Unidos y Europa

Existe una diferencia en la forma en que las empresas estadounidenses y europeas utilizan la valoración de puestos. Según nuestra experiencia, las empresas estadounidenses se suelen centrar en el “precio” de un puesto, mientras que muchas empresas europeas se centran en el “valor” de un puesto para determinar un rango de salarios.

La dificultad que presenta la primera es que muchas empresas comparan sus puestos con los niveles inadecuados de las encuestas de referencia, lo que deriva en importantes pérdidas para el presupuesto salarial. Gradar mejora considerablemente la estrategia de precios de los puestos estadounidense garantizando que los puestos se nivelen de forma correcta. Si se elimina la subjetividad del proceso de análisis de puestos, se ahorra a la empresa una cantidad importante de dinero.

Paso 3: Adaptación de bandas salariales

Partiendo del análisis de los salarios actuales y los datos del mercado, junto con el conocimiento de los valores de las partes interesadas, el profesional experto en compensaciones podrá adaptar las bandas salariales y los grupos salariales. También podrá diseñar soluciones híbridas que permitan a la organización ejercer un control absoluto de la implementación de las políticas y presupuestos retributivos.

mercado de bandas salariales

Las bandas salariales se suelen diseñar con un margen del +/- 20 % alrededor del punto medio propio del grado. La cota del punto medio depende de los resultados internos y externos, así como de los objetivos estratégicos de la empresa. Una afirmación típica de la filosofía de retribución de una empresa tiene que ver con el posicionamiento retributivo. Desde el punto de vista del análisis comparativo, el posicionamiento del salario base podría apuntar a la mediana del mercado, mientras que el posicionamiento del total del objetivo de salario podría apuntar al cuartil superior.

mercado de bandas salariales

En algunos casos, como en el de estructuras con bandas amplias, se usan más de dos segmentos. Un ejemplo básico es el uso de un tercio bajo para empleados recientes, un tercio medio para los que cumplen objetivos y un tercio alto para los empleados con mejor rendimiento o mayor antigüedad.

No existe un criterio universal. Ningún algoritmo creará la estructura retributiva perfecta. En última instancia, se trata siempre de una decisión que dependerá de las necesidades de flexibilidad y desarrollo continuo de la empresa a la hora de recompensar el desempeño y una mejora de las competencias.

Conoce más acerca de bandas salariales
¿Qué respalda la creación de una estructura de compensaciones?

La satisfacción salarial general está más estrechamente relacionada con la justicia distributiva que con la justicia procedimental. Sin estructuras, no puede haber ni la una ni la otra. Las bandas salariales y la valoración de puestos de trabajo pueden jugar un papel muy importante a la hora de lograr igualdad, justicia, consistencia y transparencia en la gestión de la clasificación de grados y salarios, así como a la hora de evitar la discriminación y una toma de decisiones sesgada.

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