Vergütungsanalysen und Vergütungsstruktur

Vergütungsanalysen und die Entgeltgestaltung Lohngestaltung sind die zentralen Instrumente des Vergütungsmanagements. Sie dienen dazu, die aktuelle Gehaltsverteilung zu analysieren, Gehaltsstufen festzulegen, Gehälter anzupassen und Grading-basierte Strukturen wie Gehaltsbänder zu etablieren.

Grade-Strukturen

Eine Grade-Struktur besteht aus mehreren Hierarchieebenen, in denen weitestgehend vergleichbare Jobs mit ähnlichen Anforderungen zusammengefasst werden.

gradar ist ein modernes und erschwingliches Bewertungs-Tool, das Jobs in drei eindeutige Karrierepfade und 25 Grades einordnet:

  • Mitarbeiter inklusive ungelernten oder angelernten Arbeitern, ausgebildeten Spezialisten, Facharbeitern und strategischen Experten
  • Managementrollen wie Teamleiter, mittleres Management und Top Level-Management
  • Projektmanagement mit den Kernaufgaben Koordinierung, Planung sowie Personal-, Ressourcen- und Budgetallokation
job-evoluation

Von der Grade- zur Vergütungsstruktur

Eine Grade-Struktur wird zur Vergütungsstruktur, wenn jeder Bewertungsstufe entsprechende Gehaltsbänder (oder auch Entgeltgruppen, Tarifgruppen und Tarifstufen) zugeordnet werden. Einfacher gesagt: Eine Vergütungsstruktur beschreibt die Zahlungsbereitschaft und -fähigkeit eines Unternehmens, für geleistete Arbeit zu bezahlen.

Gehaltsbänder

Formal definierte Vergütungsstrukturen beruhen auf der Anzahl ihrer Grades. Zudem ist die Spanne und Breite der Gehaltsbänder je Stufe ein wichtiges Definitionsmerkmal.

Gehaltsbänder

Ein Gehaltsband wird vom Abstand zwischen dem geringsten und dem höchsten Geldbetrag innerhalb einer Stufe oder eines Levels definiert.

Auf diesen Grundlagen lassen sich unterschiedliche Gehaltsstufen für Jobs oder Jobgruppen in Jobfamilien festlegen. Dafür werden stets externe Faktoren wie Marktdaten und der interne Wert eines Jobs aus der Stellenbewertung einbezogen. So können auch mögliche Gehaltserhöhungen in Übereinstimmung mit der Leistung, dem individuellen Beitrag oder der jeweiligen Betriebszugehörigkeit geplant werden.

Idealerweise liegt das Gehalt der einzelnen Mitarbeiter stets innerhalb des jeweiligen Gehaltsbandes und es gibt keine Ausreißer nach oben oder unten. Werden diese Gehaltsbänder mithilfe einer Grade-Struktur entwickelt, sind sie meist kürzer als Bänder, die einzig über eine Jobkategorie wie „Executive“ oder „Fachmann/-frau“ festgelegt werden. Dieses Vorgehen nennt man Broadbanding.

Gehaltserhöhungen innerhalb eines Gehaltsbandes sollten stets mehrere Faktoren berücksichtigen. Dazu gehören Kostenrahmen (Lebenshaltungskosten + Verdienst), Compa-Ratio im Gehaltsband, Austrittsrisiko, Entwicklungspotenzial usw.

Entgeltgruppen

In einigen Vergütungsstrukturen werden innerhalb einer Gehaltspanne Referenzpunkte gesetzt, die unterschiedliche Lohnniveaus je nach Grade und Beschäftigungsdauer markieren. Diese Systeme sind unter der Bezeichnung Entgeltgruppen typisch für Tarifverträge.

pay groups

Segmentierung von Vergütungsstrukturen

Es ist durchaus möglich, dass es im gesamten Unternehmen nur ein einheitliches Grading und eine einzige Vergütungsstruktur gibt. Eine weitergehende Segmentierung beruht meist auf Jobfamilien, unterschiedlichen Gehaltsbändern oder verschiedenen Bonus-Strukturen für unterschiedliche Mitarbeiterkategorien. Damit können auch spezielle Anforderungen erfüllt werden.

Üblicherweise wird eine Jobfamilien-Struktur entwickelt, die getrennte Grades und Vergütungsstrukturen für unterschiedliche Mitarbeitergruppen festlegt. Traditionellerweise wird meist zwischen Angestellten mit Gehältern und Arbeitern mit (Stunden-)Löhnen unterschieden. Diese Trennung zwischen Angestellten und Arbeitern wird jedoch immer seltener. Das zeigt sich auch in aktuell ausgehandelten Tarifverträgen auf der ganzen Welt.

Der Trend geht zur Harmonisierung von nicht-analytischen Methoden der Stellenbewertung mit allgemeinen Beschäftigungsbedingungen für die gesamte Belegschaft. Ziel ist es, allen den gleichen Status einzuräumen. Dieser Trend wird vom Gesetzgeber mit Maßnahmen zur Lohngerechtigkeit unterstützt und durch den Bedarf qualifizierter Fachkräfte auch in traditionellen Arbeiter-Domänen noch verstärkt.

Drei Schritte zum Gehaltsband

Es ist keine Wissenschaft, Gehaltsbänder zu entwickeln. Es ist eine Kunst. Beim Aufbau von Vergütungsstrukturen kommen statistische Methoden und unterschiedlichste Informationsquellen zum Einsatz. Die angestrebte Struktur muss im Idealfall die Unternehmenskultur, die speziellen Eigenarten und Bedürfnisse der Organisation und ihrer Mitarbeiter abbilden. Dieser Idealfall beruht auf einem evidenzbasierten Vorgehen, das folgende Quellen berücksichtigt:

  1. Interne Daten aus der Stellenbewertung inklusive statistischer Analysen der aktuellen Gehälter
  2. Markt-Benchmarks zum Gehaltsvergleich mit ähnlichen Jobs in anderen Organisationen
  3. Wünsche und Anliegen der Stakeholder
  4. Expertise der Vergütungsexperten (Compensation & Benefits Experten) bei der Entwicklung von Vergütungsstrukturen

Schritt 1: Analyse der aktuellen Gehälter in Bezug auf Ist-Gehaltsverteilung und Korrelationen mit anderen Variablen

Am Anfang der Vergütungsanalyse wird die Grade-basierte Verteilung der Gehälter überprüft. Dafür werden die Funktionen aller Stelleninhaber evaluiert und das Matching zwischen Mitarbeiter und dem tatsächlichen Job untersucht.

Die Mitarbeiterdaten müssen dann für die Vergütungsanalyse und -strukturierung vorbereitet werden. Dafür werden aus allen Teilzeit-Gehältern, Zuschlägen und garantierten Leistungen Vollzeit-Äquivalente abgeleitet. So können Sie die relevanten Daten vergleichen und wirklich verwendbare Ergebnisse erhalten.

Anschließend wird die aktuelle Lohnverteilung über ein einfaches Streudiagramm dargestellt.

pay groups

Über ein paar einfache, deskriptive Statistiken erfahren Sie mehr über die Lohnverteilung. Dazu nutzen wir beispielsweise Grade-basierte Perzentile wie den Median und den Grade-basierten Durchschnitt.

Diese Informationen zeigen, wo Gehälter eng beieinander und wo sie weit auseinander liegen. Im Diagramm zeigt die Verteilungsanalyse, dass die Gehälter gerade auf Grade 12 (49%), Stufe 3 (56%) und Stufe 16 (50%) relativ weit auseinanderliegen.

Die Abstände vom zehnten zum 90. Perzentil (80% der Mitarbeiter) und – wenn nötig – vom fünften zum 95. Perzentil spielen für unseren Zweck die größte Rolle. Je weiter die Lohnverteilung auseinander geht, desto schwieriger wird es, Vergütungsbänder zu gestalten und Gehälter zu managen.

Zusätzlich könnten Sie auch noch weitere Statistiken erheben, um die Korrelationen verschiedener Faktoren (z.B. Grade und Höhe des Gehalts) aufzudecken. In diesem Beispiel zeigt die Analyse, dass es bereits eine stark positive Korrelation zwischen der Grade und dem Gehaltsniveau gibt (r = 0,89).

Man könnte auch den Zusammenhang zwischen Gehalt und Geschlecht, Gehalt und Alter oder Gehalt und Beschäftigungsdauer in Betracht ziehen. Mittels multivariater Analysen und Regressionsanalysen ließe sich noch mehr über die Grundgesamtheit erfahren. Je größer diese Grundgesamtheit ist, desto wichtiger wird ihre Rolle als Basis für interne Benchmarks.

Schritt 2: Vergleich aktueller Gehälter mit Markt-Benchmarks

Um verlässliche Benchmarks zu marktüblichen Gehältern zu erhalten, werden die Daten aus Vergütungsstudien und Tarifverträgen in einem zweistufigen Prozess analysiert:

  1. Analyse der Compa-Ratio, des relativen Verhältnisses von Ist- zu Referenzwert auf individueller Mitarbeiter- oder Job-Ebene (Marktvergleich)
  2. Grade-spezifische Aggregation von marktüblichen Benchmark-Werten

gradar unterstützt das automatische Matching der Grading-Ergebnisse mit Benchmark-Funktionen aus international führenden Vergütungsstudien und Tarifverträgen.

Mehr zum Job Matching erfahren

Die individuelle Compa-Ratio Analyse vergleicht das aktuelle Gehalt eines Mitarbeiters mit dem Markt-Benchmark (z.B. Medianeinkommen). Eine Compa-Ratio drückt das Verhältnis zwischen tatsächlichen Gehältern und Referenzgehältern in Prozent aus.

Mit Compa-Ratios lassen sich allgemeine Marktabweichungen feststellen – also die Beziehung zwischen marktüblichen Preisen und tatsächlichen Ist-Gehältern. Eine Gesamt-Compa-Ratio von 98% bedeutet, dass die Mitarbeiter durchschnittlich 2% weniger Gehalt als der Marktreferenzwert erhalten.

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Die Aggregierung solcher Vergleichsdaten bietet einen Überblick über die eigene Mitarbeitergesamtheit im Vergleich zum externen Benchmark. Der durchschnittliche Wert aus dieser Grundgesamtheit, ausgedrückt in Mittelwerten und Perzentilen, ist das ideale Fundament, um die unternehmensspezifischen Stellentypen und die Verteilung der Stelleninhaber zu erfassen.

gradar verbindet Marktpreise mit der Stellenbewertung, um ein Vergütungssystem zu entwickeln, das gleichzeitig nach innen gerecht und nach außen wettbewerbsfähig sein soll. Allerdings ist dies nicht unbedingt einfach. Wird ein Job nach marktüblichen Raten bezahlt, kann dies die internen Verhältnisse stören, die Sie in der analytischen Stellenbewertung etabliert haben.

Vergütungsmanagement in Europa und den USA

US-amerikanische und europäische Unternehmen gehen Stellenbewertung (Job-Evaluation) unterschiedlich an. Nach unserer Erfahrung konzentrieren sich US-Unternehmen auf marktübliche, eher punktuelle "Preise" für die Gehaltsfindung, während in europäischen Unternehmen ein systematischer Ansatz für ein Gehaltsgefüge auf Grundlage von "Stellenwertigkeiten" genutzt wird.

Die Schwierigkeit im ersten Fall besteht darin, dass viele Unternehmen ihre Jobs mit den falschen Ebenen in den Benchmark-Studien vergleichen. Dies führt zu erheblich höheren Gehaltskosten. gradar verbessert die amerikanische Praxis deutlich, da damit alle Jobs korrekt bewertet und gematched werden. Wird das subjektive Element aus der (summarischen) Stellenanalyse entfernt, spart das Unternehmen eine Menge Geld.

Schritt 3: Gestaltung der Gehaltsbänder

Aus der Analyse der aktuellen Ist-Gehälter und Marktdaten sowie dem Wissen über die Vorgaben der Unternehmensführung kann der erfahrene Vergütungsexperte Gehaltsbänder und Gehaltsgruppen ableiten. Hier bieten sich auch Hybridlösungen an, mit denen das Unternehmen die volle Kontrolle über seine Vergütungsrichtlinien und das Budget erhält.

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Gehaltsbänder werden meist mit einer Spanne von +/- 20% um einen Grade-spezifischen Mittelpunkt angelegt. Die Höhe der Mittelpunkte hängt von den Ergebnissen der internen und externen Analysen sowie von den strategischen Zielen des Unternehmens ab. Ein wichtiger Punkt in der Vergütungsphilosophie eines Unternehmens betrifft das „Pay Positioning“, also die grundsätzliche Ausrichtung des Vergütungssystems. Aus Benchmark-Perspektive kann z.B. das Grundgehalt am Marktmedian ausgerichtet sein, während das Zielgehalt eher auf das obere Quartil ausgerichtet ist.

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In einigen Fällen, etwa bei Breitbandstrukturen (Broad Banding), werden mehr als zwei Segmente genutzt. Ein einfaches Beispiel wäre die Drittelung: Das unterste Drittel stellt Einstiegsgehälter dar, das mittlere Drittel ist für “Normleister” gedacht und das obere Drittel deckt ausschließlich Top-Performer und langgedientes Personal ab.

Es gibt keinen Einheitsgrößen-Ansatz. Kein Algorithmus ist in der Lage, die perfekte Vergütungsstruktur zu entwickeln. Am Ende ist diese Entscheidung immer auch vom Bedürfnis eines Unternehmens nach Flexibilität und kontinuierlicher Entwicklung abhängig, wenn es um die Anerkennung von Leistungen und einen Zuwachs an Fähigkeiten geht.

Gibt es Belege für den Nutzen einer Vergütungsstruktur?

Die allgemeine Zufriedenheit mit dem Entgelt hängt stärker von der Verteilungs- als von der Prozessgerechtigkeit ab. Ohne Strukturen gibt es jedoch weder das eine noch das andere. Gehaltsbänder und Stellenbewertungen können einen großen Beitrag zu mehr Gerechtigkeit, Fairness, Einheitlichkeit und Transparenz leisten. Denn einerseits werden Gradings dabei aktiv gemanagt, andererseits wird der Einfluss von (unbewusster) Diskriminierung und vorurteilsbeladenen Entscheidungen minimiert.

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