FAQ - Häufig gestellte Fragen

Ja, absolut. Gerade analytische Stellenbewertungssysteme haben sich in der Praxis als Mittel zur Vermeidung von geschlechtsspezifischer Diskriminierung bewährt. Gerichte in Großbritannien z.B. sehen analytische Systeme bei Equal-Pay-Verfahren im Vergleich zu Summariken als belastbarer an. Bei der Konzeption der Bewertungsfaktoren sind wir davon ausgegangen, dass die Anforderungen an eine Stelle bewertet werden. Welches Geschlecht die Person hat, die die Stelle besetzt, ist bei einer Stellenbewertung nicht relevant, sofern die Anforderungskriterien nicht bereits einseitig ausgewählt oder gewichtet werden. Das Mantra der Stellenbewertung lautet: Wir bewerten die Anforderungen an die Stelle, nicht die Person, die die Stelle innehat.

Klassisch als „männlich“ gewertete Anforderungen wie beispielsweise die Körperkraft haben wir daher nicht in die Bewertungslogik aufgenommen. Dieser Aspekt einer Stelle wird in der Regel auch im Rahmen von Erschwerniszulagen bei der Vergütung berücksichtigt.

Durch die Struktur des Laufbahnmodells haben wir auch gewährleistet, dass nicht nur Führungs- und Budgetverantwortung eine hohe Einstufung ermöglichen, sondern auch Stellen in der Fachlaufbahn bei vergleichbaren Anforderungsprofilen das gleiche Grade erhalten können.

In der Entwicklung haben wir uns auch mit dem Einwand auseinandergesetzt, dass die Bewertung formaler Qualifikationen Frauen benachteilige. Diesem Argument möchten wir aus mehreren Gründen nicht folgen. Zum einen ist die Zahl der Frauen, die zum Beispiel akademische Abschlüsse erworben haben in der letzten Zeit relevant gestiegen. Zum anderen bewerten wir das Niveau der Anforderung an die Stelle, nicht die real vorhandene Qualifikation der Person. Mit anderen Worten: Wenn die Stelle Fachkenntnisse auf dem Niveau eines Universitätsabschlusses erfordert, ist es für die Person nur relevant, ob die Fachkenntnisse vorhanden sind – nicht ob auch ein entsprechendes Zertifikat vorliegt. Die formalen Abschlüsse bieten aber ein gutes Modell, um den komplexen Faktor Fachwissen zu strukturieren und innerhalb des Bewertungsprozesses konsistente, klar abgrenzbare Stufen definieren zu können.

Und schließlich: Würde ein Ansatz nach dem Muster: „Frauen machen ohnehin keine Abschlüsse“ nicht einen ungerechten status quo eher zementieren?

Die durchgängige Verwendung des grammatischen Maskulinums „der Stelleninhaber“ ist lediglich der Lesbarkeit auf dem begrenzten Raum des Interfaces geschuldet. Selbstverständlich soll dieses Wort alle biologischen Geschlechter ohne eine Wertung bezeichnen.

Die Tatsache, dass es einen Gender Pay Gap gibt, möchten wir weder beschönigen noch verleugnen. Im Gegentei, durch die Verknüpfung einer analytischen Stellenbewertung mit einer Demografie- und Vergütungsanalyse kann genau gezeigt werden, ob für eine Position, eine Funktionsfamilie oder in der gesamten Organisation die Vergütung diskriminierungsfrei ist oder an welchen Stellen Handlungsbedarf besteht. Durch die Einbeziehung von Benchmarks oder Vergütungsstudien kann diese Analyse auf die Branche erweitert werden bis hin zu einer branchenübergreifenden Betrachtung.

In der Regel sind Arbeitsbedingungen nicht direkt für die Bewertung der Anforderungen an die Stelle notwendig. Besondere Bedingungen führen auch in Tarifverträgen nicht zu einer höheren Eingruppierung, sondern werden mit Erschwernis-, Schmutz-, Gefahren-, oder sonstigen Zulagen berücksichtigt und abgegolten. Wenn die Arbeitsbedingungen besondere Fachkenntnisse erforderlich machen, ist dies natürlich im Faktor "Fachwissen" bei der Bewertung mit zu berücksichtigen.

gradar ermöglicht die optionale Analyse und Bewertung der Arbeitsbedingungen mit Hilfe eines unternehmensspezifischen Modells.

Dieser Faktor findet sich in den frühen Systemen der Stellenbewertung, z.B. in der Tradition des scientific managements, oder dem Genfer Schema (1950). Aus der damaligen Sicht mag der Faktor seine Berechtigung gehabt haben, doch halten aktuelle Stellenbewertungssysteme, die die Körperkraft in die Bewertung mit einbeziehen, heutigen Ansprüchen an Diskriminierungsfreiheit nicht mehr stand. Zudem ist der reine Kraftaufwand im Zuge der Automatisierung auch kein verlässlicher Indikator für die Wertigkeit einer Stelle mehr. Gerade in der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts heißt es nicht umsonst: „work smarter, not harder.“ Daher haben wir diesen Faktor nicht in gradar aufgenommen.

Wir zeigen die Punktewerte der einzelnen Stufen in den Faktoren bewusst nicht auf. Wir möchten dadurch nicht etwa intransparent wirken, doch zeigt die Praxis, dass der Prozess der Stellenbewertung auch in eine Verhandlung über „noch ein paar Punkte mehr“ abgleiten kann. Wir sind der Meinung, dass durch klare, qualitative Abstufungen und eine gute Dokumentation der Resultate eine gute Transparenz gewährleistet ist. Die Erfahrung aus vielen Projekten hat uns gezeigt, dass dieser Ansatz für eine hohe Qualität der Ergebnisse sorgt und verständliche Stufendefinitionen in der Kommunikation eine höhere Akzeptanz erreichen als Zahlenkolonnen, die oft als kryptisch oder pseudo-objektiv wahrgenommen werden.

Natürlich ist der Umsatz eine zentrale Größe für jedes Unternehmen, das wirtschaftlich handeln muss. Doch ist diese Größe immer nur im Nachhinein zu ermitteln. Zudem ist der Umsatz, den eine Stelle erzielen kann von vielen äußeren Faktoren, wie Marktsituation, Wettbewerbern, Margen, Stückzahlen, Preisen etc. abhängig, so dass die Belastbarkeit des Bewertungsergebnisses nicht mehr gewährleistet ist. Eine Stelle könnte so im Grade sinken oder steigen, je nach Jahresergebnis- obwohl sich die Anforderungen sonst nicht geändert haben. (Oft ist es sogar so, dass sinkende Umsatzzahlen die Anforderungen zum Beispiel an die Kommunikationsleistung eher erhöhen.) Ergänzend: Eine konkrete Umsatzzahl findet sich eher selten in Stellenausschreibungen und wird vielmehr in Zielvereinbarungen verortet.

Die Kategorie Umsatz ist folglich in der nachgelagerten Vergütungsstruktur und in der Leistungsbewertung erheblich sinnvoller aufgehoben und wird dort seit langem verwendet.

Schließlich könnte die Kategorie Umsatz die Vergleichbarkeit verschiedener Stellen innerhalb und über die Organisation hinaus z.B. in Vergütungsvergleichen ungünstig beeinflussen.

Grundsätzlich werden Umsatz- und Kostenverantwortung bei unserer analytischen Bewertungssystematik über den Business Impact berücksichtigt. Dies ist eine abgeleitete Größe, die unter anderem aus den Gegebenheiten externer Märkte, Stellung innerhalb der Organisationsstruktur und interner Wertschätzung resultiert. Eine Stelle mit hohem Einfluss hat gleichsam hohe Anforderungen an Fachkenntnisse und Erfahrung, Problemlösungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit und geht mit entsprechender Handlungsfreiheit und funktionaler Verantwortung einher. Bei Führungskräften und Projektmanagern ist die Führungs- und Budgetverantwortung auf einem entsprechend hohen Niveau anzusetzen. Daher ist das resultierende Grade als Korrelat des Business Impact zu sehen.

gradar ist ein System zur analytischen Stellenbewertung, dass die Anforderungen an eine Stelle mit allgemeinen, von der Job-Familie unabhängigen Faktoren bewertet. Werden die spezifischen Anforderungen einer Jobfamilie zur Bewertung herangezogen, so ist die Bewertung einer Stelle aus einem anderen Fachbereich nicht mehr konsistent möglich. Auch würde die Idee des Grades als laufbahn- und familienübergreifende Wertstufe nicht mehr zutreffen. Es müssten also je Jobfamilie und Organisation eigene Bewertungslogiken entwickelt werden, was den Geltungsbereich der ermittelten Wertstufen auf den Geltungsbereich der Bewertungslogik einschränkt. Im besten Fall kann also innerhalb verwandter Fachbereiche einer Organisation verglichen werden.

gradar soll zudem eine organisationsübergreifende Stellenbewertung ermöglichen, bei der die Ergebnisse nicht nur für die interne Verwendung, sondern auch für branchenweite oder –übergreifende Vergleiche und Analysen verwendet werden können. Daher ist es notwendig, die Bewertungsfaktoren auf diesem allgemeinen und etwas abstrakten Niveau anzusiedeln.across industries. Therefore, it is a necessity that the factors are general and not only valid in a certain job family.

Grundsätzlich sollten externe Kräfte wie Subunternehmer und Zeitarbeiter in die Bewertung zum Beispiel bei der Führungsspanne nicht mit einfließen. Wenn aber eine Organisationseinheit fast nur aus Zeitarbeitnehmern besteht und diese wie interne Mitarbeiter geführt werden, kann es sinnvoll sein, die Führungsspanne entsprechend anzupassen. Es ist ratsam, diese Ausnahme in der Dokumentation zu beschreiben.

ie Basisgröße für Personenzahlen bei der Bewertung von Teamgrößen ist die Anzahl der Menschen (head count). Vollzeitäquivalente (FTE / Full Time Equivalent) sind eine Unternehmenskennzahl, aber die echte Zahl der geführten Personen sorgt für die Ansprüche an die Führungsleistung. Es kann sich z.B. als durchaus komplexer erweisen, 5 Teilzeitkräfte zu führen und zu koordinieren als 2 Vollzeitmitarbeiter.

Das Mantra der Stellenbewertung lautet:

Wir bewerten die Anforderungen an die Stelle, nicht die Person, die die Stelle innehat. Hierzu zählen auch mögliche Fehler. Bei der Bewertung wird von den Anforderungen an die Normleistung eines voll kompetenten Stelleninhabers (m/w) ausgegangen. Eine Bewertung nach Zerstörungspotential durch Fehlverhalten trägt eher der Kreativität, mit der die Szenarien erdacht werden, Rechnung, als dass dies zu einer realistischen Einschätzung einer Stelle führt.

Das Mantra der Stellenbewertung lautet:

Wir bewerten die Anforderungen an die Stelle, nicht die Person, die die Stelle innehat. Bei der Bewertung der Anforderungen ist immer von der vollen Normleistung von 100% auszugehen. Die Leistung des Individuums ist Gegenstand der Leistungsbewertung.

Auch wenn individuelle Potentiale die Anforderungen der Stelle weit übertreffen, ändert sich nichts an der Wertigkeit der Stelle. Ein Auslieferungsfahrer wird schwerlich mit dem Grade eines Abteilungsleiters zu bewerten sein, weil der Fahrer promovierter Kunsthistoriker ist. Aber wenn derartige Fehlpassungen auffallen, können diese natürlich ein wertvoller Hinweis auf Potentiale im Talent Management für die Organisation sein.