Wie funktionieren Gehaltsbänder?

Gehaltsbänder sind ein Instrument der Personalpolitik einer Organisation. Als Teil der Gehaltsstruktur bzw. Entgeltstruktur definieren sie die Zahlungsbereitschaft des Unternehmens für bestimmte (gleichwertige) Tätigkeiten. Sie dienen somit als Entscheidungshilfe für die Bestimmung der Gehaltshöhe einzelner Mitarbeiter und helfen dabei Entscheidungen zu objektivieren und gegenüber verschiedenen Akteuren zu legitimieren.

Bestandteile einer Vergütungsstruktur

Weitere Bestandteile einer Lohn- und Gehaltsstruktur sind üblicherweise Regelungen zur variablen Vergütung, zu Nebenleistungen (Benefits) und Dienstwagen. Formalisierte Lohnstrukturen sind somit essentiell für ein professionelles und nachvollziehbares Vergütungsmanagement.

Höhe der Gehaltsbänder

Die Höhe der Gehaltsbänder hängt von der Zahlungsbereitschaft des Unternehmens ab, die sich aus der Ertragssituation, dem Arbeitsmarkt, der internen Ist-Vergütungssituation, Gehaltsvergleichen, einer Vergütungsphilosophie etc. ergibt. In vielen Unternehmen hängt die Vergütungspraxis nicht ausschließlich von der eigenen Zahlungsbereitschaft ab, sondern ist das Ergebnis aus tariflichen Regelungen, die dem Einfluss verschiedenster Interessengruppen (z.B. Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände) unterworfen sind. Eine höhere Zahlungsbereitschaft kann sich in übertariflichen Zulagen äußern, eine niedrigere Zahlungsbereitschaft in der Nicht-Tarifbindung. Eine unternehmensspezifische Vergütungsstruktur sollte somit all diesen Variablen Rechnung tragen.

Aufbau von Gehaltsbändern

Ein Gehaltsband wird typischerweise um einen Midpoint herum modelliert. Entweder werden Minimum und Maximum der Bandbreite symmetrisch abgeleitet, z.B. +/- 20% oder asymmetrisch angelegt, z.B. -10% / +20%. Diese Modellentscheidung hängt von der Vergütungsphilosophie der Organisation ab. Gehaltsbänder werden idealerweise an Wertigkeitsstufen, z.B. Grades aus einer analytischen Stellenbewertung oder unternehmenseigene Level gekoppelt. Die Höhe des Midpoints hängt ab von der Verteilung der Ist-Gehälter auf dem jeweiligen Grade, einem definierten Perzentil im Marktvergleich, z.B. dem Median sowie allgemein einer vergütungsstrategischen Entscheidung der Unternehmung.

Gradar Gehaltsbänder

Vergütung von Mitarbeitern innerhalb von Gehaltsbändern

Die Vergütung von Mitarbeitern orientiert sich

  • auf der individuellen Ebene an der erbrachten Arbeitsleistung, am Engagement und Potential,
  • am Anspruch an eine interne Verteilungsgerechtigkeit beim Vergleich der Vergütung von Kolleginnen und Kollegen mit analogen Tätigkeiten und vergleichbarer Leistung,
  • auf der Marktebene am Einkommen von Arbeitnehmern anderer Unternehmen in vergleichbaren Positionen (Gehaltsbenchmark / Tarifvergleich)

Innerhalb der Gehaltsbänder werden die individuellen Gehälter der Mitarbeiter ausgehandelt. Im Gegensatz zu definierten Entgeltgruppen, wie z.B. in Tarifverträgen, erlauben Gehaltsbänder einen gewissen Spielraum bei der Gehaltsfindung. Dieser geht typischerweise einher mit einer heterogenen Gehaltsentwicklung im Zeitverlauf, die sich an den internen Faktoren Engagement, Leistung und Potential der Mitarbeiter orientiert und an externe Faktoren wie Inflationsrate, Marktsteigerungen, tarifliche Regelungen etc. angelehnt ist. Da insbesondere Leistung häufig nicht mittelbar oder nur schlecht messbar ist, spiegelt eine Leistungsbewertung die subjektive Sichtweise der verantwortlichen Führungskraft wieder, so dass der Personalfunktion im Vergütungsmanagement eine wichtige Rolle als Korrektiv und bereichsübergreifender Mittler während der Gehaltsanpassungsrunden zukommt.

Entgeltgerechtigkeit und -differenzierung

Entgeltgerechtigkeit ist aus motivations-theoretischer Sicht von großer Bedeutung, die Verteilungsgerechtigkeit, also „gleiches Geld für gleiche Arbeit“ ist dann gegeben, wenn aus Sicht der Mitarbeiter das eigene Gehalt mit jenem vergleichbarer Mitarbeiter übereinstimmt. Verfahrensgerechtigkeit der Entlohnung ist dann gegeben, wenn die Kriterien der Entgeltdifferenzierung bekannt und transparent sind und die individuelle Bemessung von z.B. leistungsbasierten Gehaltsanpassungen, sogenannten „Merit Increases“, nachvollziehbar ist. 

Wird ein Entlohnungssystem im Hinblick auf diese beiden Formen als ungerecht empfunden, lassen sich die angestrebten Anreizwirkungen einer Entgeltdifferenzierung nicht erzielen. Vielmehr erfolgen häufig unerwünschte Reaktionen der Mitarbeiter, die von Frustrationen über Leistungseinschränkung bis zur (inneren) Kündigung reichen können. Vgl. auch Dirk Holtbrügge, Personalmanagement.

In den meisten deutschen Unternehmen wird die Einführung von Gehaltsbändern zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern im Rahmen einer Betriebsvereinbarung geregelt. In einer solchen werden z.B. der Umgang mit Ausreißern wie etwa Unterschreitern oder Überschreitern, sowie prozessuale Fragen des Vergütungsmanagements geregelt.

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