Die Fachlaufbahn als Instrument der Personalentwicklung

Die Fachlaufbahn ist ein personalwirtschaftliches Instrument, um Aufgaben sowie Verantwortung in einer Organisation breit zu verteilen und Mitarbeitern Entwicklungsperspektiven neben der Führungslaufbahn aufzuzeigen. Fach- und/oder Prozessverantwortung  wird dabei systematisch von Führungskräften auf Fachkräfte übertragen.

Im Idealfall hat eine Führungskraft ihren Schwerpunkt auf der disziplinarischen Führung von Mitarbeitern und Organisationseinheiten, während die Fachkraft ihren Beitrag hauptsächlich durch die Anwendung und Entwicklung spezifischer Fachkenntnisse erbringt.

In der betrieblichen Realität vieler Organisationen werden Führungskräfte jedoch häufig als die obersten Sachbearbeiter oder Experten angesehen und übernehmen fachliche Aufgaben, die u.U. der eigentlichen Führungsaufgabe eher hinderlich ist.

Akzeptanz und Erfolg bei der Einführung einer Fachkarriere hängen somit stark von den bisherigen Praktiken und der Änderungsbereitschaft der Menschen in einer Organisation ab.

Das Problem der Statussymbole bzw. „Insignien der Macht“

Häufig werden mit der Übernahme von Führungsverantwortung bestimmte Veränderungen (Verbesserungen) am Status eines Mitarbeiters vorgenommen. Hierzu zählen beispielsweise:

  • Eine Änderung des Stellentitels.
  • Der Bezug eines Einzelbüros.
  • Die Auswahl eines besonders schicken Smartphones, Tablets oder Laptops.
  • Der Wechsel von einem tariflichen Entgelt auf eine außertarifliche Vergütung.
  • Die Bewilligung oder Erhöhung eines Zielbonus.
  • Die Gewährung oder Aufstockung eines Dienstwagens bzw. einer Car Allowance.
  • Das Angebot zusätzlicher Nebenleistungen (Benefits) wie besondere Versicherungen, medizinische Check-Ups etc..

Diese klassischen Statussymbole sollen das Amt / die Rolle des Trägers nach außen hin sichtbar machen und werden somit zu Insignien von Führungsansprüchen.

Wie wird eine Fachlaufbahn gleichwertig zur Führungslaufbahn?

Eine Gleichwertigkeit der Fachkarriere kann erst gegeben sein, wenn

  • herausragende Fachpositionen und Experten Zugang zu den gleichen oder gleichwertigen Benefits bekommen,
  • die Vergabe von Statussymbolen nicht mehr an den Status sondern ggf. an die Wertigkeit einer Stelle geknüpft wird,
  • oder generell auf die offenkundigsten (und klassischen) Statussymbole zugunsten einer egalitären Organisationsform verzichtet wird.

Zur Analyse und Bewertung der Arbeit eignet sich ein System wie gradar, das moderne Stellenbewertung in Fach- und Führungslaufbahn sowie im Projektmanagement ermöglicht.

Machtbeziehungen gibt es überall, in jedem sozialen Gefüge. Die Fachlaufbahn kann aber zu einem ausgewogeneren Gleichgewicht der Kräfte in einer Organisation beitragen und der Konzentration und Missbrauch von Macht entgegen wirken.

Zum Thema Macht findet sich im Online-Archiv der FAZ ein guter Artikel aus dem Jahr 2010: Was Macht aus uns macht von Anna Catherin Loll

Mit der Einführung einer Fachkarriere gehen neben den Anpassungen der Arbeitsorganisation in jedem Fall auch kulturelle Änderungen einher. Dieser Wandel wird umso schmerzhafter sein, je hierarchischer die Organisation bis dato geprägt war.

Beispiel für Karrierepfade im Personalwesen

In diesem Beispiel trägt die Bereichsleitung Personal die Verantwortung für die gesamte Personalfunktion. Die Rolle hat ihren Schwerpunkt auf der disziplinarischen Führung von Mitarbeitern und dem strategischen Management der Organisationseinheit.

Administrative und konzeptionelle Aufgaben werden daher konsequent an Mitarbeiter delegiert.

  • Abteilungsleiter, die operative Teams verantworten, sowie Fachkräfte mit spezialisierten Aufgaben werden direkt geführt.
  • Die fachliche Verantwortung als Product Owner für die Teil-Disziplinen liegt bei den Senior Experten.
  • HR Scrum Master führen die Sprints und stellen den Informationsfluss zwischen Product-Owner und Entwicklungsteams sicher.

Die Entwicklungsteams setzen sich interdisziplinär zusammen und haben zum Ziel insb. neue Prozesse zu entwickeln, diese zu evaluieren und in Systemen abzubilden. Je nach Sprint tragen sie ggf. auch zur Entwicklung neuer Produkte bei.

Jeder Mitarbeiter kann, wenn es das Tagesgeschäft zulässt, an Sprints mitwirken.

Titelbild

Beispiel für Karrierepfade im Personalwesen

Diese schematische Darstellung zeigt keine detaillierten Aufgaben und Wertigkeiten (Grades) der einzelnen Stellen. Diese Informationen sind einer separaten Übersicht (Excel Export) sowie einem Quervergleich vorbehalten. Dieses Unterlagen können Sie hier herunterladen.

Erfolgskriterien für die Einführung einer Fachlaufbahn

Unabdingbar für die erfolgreiche Einführung einer Fachkarriere sind die folgenden Punkte, die wir hier, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, aufzeigen:

  • Stellen Sie die Gleichwertigkeit der Fachlaufbahn zur Führungslaufbahn sicher. Hierbei kann ein modernes System zur Stellenbewertung helfen.
  • Experten in der Fachlaufbahn führen fachlich.
  • Führungskräfte in der Führungslaufbahn sind als Führungskräfte geeignet und gewillt disziplinarisch zu führen, Mitarbeiter zu begleiten und zu entwickeln.
  • Projektmanager verfügen über die Kompetenzen Projekte zu leiten und tragen die Budget- und Umsetzungsverantwortung.
  • Experten erhalten von Entscheidungsgremien den Auftrag und die Verantwortung, neue Prozesse und Produkte zu entwickeln, selbst über den Fortschritt zu berichten und die Einführung / Umsetzung auch kommunikativ zu begleiten. Der Kommunikationsaspekt ist besonders wichtig, um die Expertenrolle in der Organisation sichtbar zu machen. Ggf. werden Experten als Product Owner eingesetzt.
  • Scrum Master arbeiten in Abteilungen / Unternehmen mit etablierten Scrum-Prozessen. Sie vermitteln zwischen den Rollen und tragen dafür Sorge, dass Team-Mitglieder adäquat von operativen Aufgaben entlastet werden und den Freiraum haben, um sich als Entwicklungsteam selbst zu organisieren. In diesem Szenario ist die Rolle von Projektmanagern zu hinterfragen.

Siehe auch:

Die organisationstheoretische Perspektive bei der Stellenbewertung

Eine Stelle als Organisationsstruktureinheit wird in der Regel nach drei Aspekten beurteilt:

  1. Input: Was der Stelleninhaber „mitbringen“ muss, bzw. die Anforderungen an Wissen und Können, erworben durch Qualifikation und Erfahrung.
  2. Throughput: Was die Stelle in Bezug auf Abläufe und Prozesse ausführt oder beeinflussen kann.
  3. Output: Welche Ergebnisse werden von der Stelle erarbeitet oder verantwortet.

Die Betrachtung einer Stelle aus diesen drei Richtungen ist nicht neu und in der Organisationstheorie und Arbeitswissenschaft lange etabliert. In neuerer Zeit hat noch ein weiterer Aspekt stärker an Bedeutung gewonnen

  1. Die kommunikative und soziale Interaktion.

Diese Erweiterung der Betrachtungsweise ist wahrscheinlich der Veränderung der Arbeitswelt geschuldet, da viele repetitive Tätigkeiten in Produktion und Verwaltung automatisiert bzw. digitalisiert wurden und der Typus des Wissensarbeiters stärker hervortritt. Gleichsam bedingt ein stärker werdender Dienstleistungssektor die vermehrte Betrachtung der sozialen Interaktion, da dies ein Kern der Dienstleistung, neben der fachlich / technischen Arbeit, ist. Schließlich bedingt die Veränderung der Arbeitsweise auch eine Veränderung des Verständnisses von Führung, die sich von der reinen Weisungsausgabe mehr zu einer Leistung durch Motivation, Kommunikation, Konfliktlösung und Koordination wandelt.

Ermittlung der Gleichwertigkeit von Arbeit

Um diesen neuen Entwicklungen in der Betrachtung und Bewertung von Arbeit im 21. Jahrhundert gerecht zu werden und den heutigen Ansprüchen an Fairness, Diskriminierungsfreiheit und Transparenz gerecht zu werden, haben wir für unser Stellenbewertungssystem gradar die Faktoren so ausgewählt, dass alle vier Aspekte bei der Bewertung der Stelle berücksichtig werden und so eine umfassende Einordnung der Wertigkeit der Stelle erfolgen kann und Doppelgewichtungen vermieden werden.

Auf der Input Seite finden wir die Faktoren Fachwissen und Erfahrung. Der Faktor Problemlösung strahlt in die Bereiche Input und Throughput aus. Dieser Aspekt wird noch mit den Faktoren Verantwortung für Mitarbeiter (IC) Projektteam (PM), bzw. Führungsspanne (MM) und dem Einfluss auf Prozesse abgedeckt.

Der Bereich Output wird vor allem in höheren Ausprägungen auch mit dem Faktor Prozesse bewertet und zeigt die meiste Wirkung bei der funktionalen, organisatorischen oder projektbezogenen (Budget)Verantwortung.

Der Faktor Organisationskenntnisse wurde aufgenommen, um einen modernen und erweiterten Organisationsbegriff abzubilden. In den klassischen divisionalen oder regionalen  Aufbauorganisationen, in denen Entscheidungskompetenzen primär bei Führungskräften verortet sind, kann eine Stelle durchaus mit den ersten drei Aspekten angemessen bewertet werden.

Moderne Strukturen mit flachen Hierarchien oder „agile“ Umgebungen erfordern von den Stellen und ihren Inhabern ein höheres Maß an Eigenverantwortung, Flexibilität und Kenntnissen der inneren Zusammenhänge. Diese Faktorauswahl stützt sich auf die Arbeit von Prof. Mc Farlane, Universität Stanford, der in seiner Arbeit zur Organisationsanalyse einen weiteren Organisationsbegriff verwendet. Seine Definition berücksichtig auch informelle oder nicht kodifizierte Strukturen, so dass eine Gruppe von Menschen, die sich zu einem gemeinsamem Zweck mit einem Set von Praxen und Wissen zusammenfinden als Organisation gesehen werden kann.

Mittelbar hat dies auch Einfluss auf den Faktor Prozesse, da Organisationen mit einem Minimum an hierarchischer Tiefe oft stark prozessorientiert arbeiten.

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